职业经理人，是谁阻挡了你的高升之路？

这个岁末年初，我大概开了有十几个年会。个个企业都在开年会，我都受约参加。最让我兴奋的就是很多弟子见着我说，哎呀赵老师您来啦，我是您的学生，我是您多少多少期的，心里非常的高兴。望着他们的一张张的笑脸，一个个面孔，一个个背影，让我萌生出了一个想法，这个中国家具建材行业，这么多的职业经理人，他们的发展之路，到底应该是什么？他们的成长路径，到底应该是什么？实际上呢？在这个行业当中，我也呆了十多年，为各种各样的企业服务。这些职业经理人，他们的发展大致有这么几个方面：

一种职业经理人就是，老板看中这孩子了，看中这职业经理人，给他一块业务，一干就是好多年，又没有多少变化，几年没有变化。这职业经理人进步也不大，公司也不大，给他的成长投入也不大，慢慢的，他就有点待不住了。我觉得这是一种职业经理人待不住的原因。

另外一种老板比较开放，说好，给你一块业务，你给我来个冲个目标。然后呢，我给你个高工资，你达到了怎么样达不到怎么样，这就是我们常说的对赌。那么对赌呢，你也得有条件啊，你没有条件怎么对赌，结果一对，一赌，赌不上了，怎么办呢？到了年末，自然就到了屠宰期了，走人。这都是一个很悲惨的境地。

还有一些人对企业忠心耿耿，企业发展的也还可以，也不错。职业经理人也兢兢业业地在完成他的岗位和职责，但是十几年了，收入也没有太大的变化，又没有机制分配的变革，怎么能留得住人呢？

所以说，这三种企业，都对职业经理人的发展，职业经理人的生存，造成了一些不太好的环境和条件。一种是没变化，我这微课堂也讲了很多次了，三年不变的老板，就基本上要下课了。

这两年，产业变革应该是巨变转型的年头。在这个转型的年头过程当中，很多企业如果真的不发生变革的话，那么你的老板可能也丢饭碗，你的职业经理人可能也要离你而去。我们一直在讲，这两年，这个产业当中30%的企业会大发展，会并购，会出现超级品牌，会在产业链和供应链上进行组合和大发展。另外的30%，应该说在垂死挣扎，在上与下之间徘徊。另外的30%，是一定被淘汰的。当然有的经济学家，有的业内的大咖，把这个数字定得还惊悚。居然之家的汪总说了，有80%的小企业都得倒闭，这个数字就更可怕了。所以说企业的变化，企业的变革，老板的变革，那是必须要形成的。

那么职业经理人，你怎么样的选择，也是一个重要的课题。

你看，像世界500强的这些大企业，沃尔玛、福特、杜邦、IBM、摩根士丹利，还包括通用，这些个大的企业，实际上都是职业经理人管理。那么为什么国外的这些500强企业就能够容纳职业经理人。怎么职业经理人一到我们这儿就水土不服。前一段时间，天津一家我们的客户企业，这个营销老总不干了。营销老总自己不但不干了，还领着这个营销队伍一把就撤了，这样给这个企业造成了巨大的市场震荡，这到底是怎么回事，那我们看看人家。

首先我觉得，像这些大企业，企业本身已经构建了市场化的组织体系。它的体系是完整的。我一直说，系统是企业成长和建立运营的基础。它的体系比如说汇报体系，它的汇报关系，汇报机制，汇报时间，汇报阶段，汇报内容全是体系，组织层次。是吧，组织得有层次，我们现在老板没有把组织架构建立起来，自己就想当甩手掌柜的，说你看着办吧。就听你的，给人家感觉好像是放权了。实际上这个机制还没有建成，比如说授权制度等等。这都是一个企业的制度，首先我觉得组织体系没建好。

第二，人家这个市场构建的法制化制度，非常的健全。这个一切的企业行为它都有迹可循，有据可依，有迹可查。重点比如说是权利运用，薪酬激励，绩效约束等，方方面面的制度非常的健全。制度健全了，才能让一个职业经理人去发挥他巨大的作用。但在我们这儿为什么不行呢？我们怎么就不能得职业经理人得天下呢？

一个原因就是职业经理人还太嫩。职业经理人他根本就不职业。再一个原因就是，我们这土壤也不行，职业经理人生长和发育的土壤还太贫瘠。首先，老板觉得职业经理人的能力不高，不能创造什么业绩，他埋怨他，职业经理人的职业素质也是参差不齐。有的有了点小成绩了，有了点小资源了，有了点小权利了怎么办。第一个想的就是以权谋私，别看私营企业，别小看我们家居的民营企业，营销老总以权力徇私的形式、事件、人物，不在少数，总之，毛病一大堆。

我们也进行了深入的调研，发现大量的问题，实际上也还出在了职业经理人自己的身上。

第一点，我们现在的职业经理人，不擅长和别人合作。

实际上所谓职业经理人，你是企业一个系统当中的一个职能代表人物。如果你把你这个职能代表你这个职能孤立起来，那么就不容易健全这个企业的系统。所以说不擅长和别人合作，是企业职业经理人的大忌。美国哈佛大学的乔治·霍华斯博士，他多年研究的成果，他认为，在事业上，失败的人最显著的缺点就是不擅长和别人合作。作为一个职业经理人，进入一家公司了，尽量的搞小圈子，弄一个小团体，不去合作，那么直接就影响着你的工作开展不下去。你连第一步都进行不下去。然后就说这个企业不行，这个企业不健全，人际关系复杂。实际上呢？就是你复杂，要公平的和其他的部门建立一种合作关系。如果企业再帮助你建一种合作机制的话，那么你的职业经理人更有用武之地。像松下幸之助说，愿不愿意和别人合作，是一个人具不具备管理者的基本素质的问题。而善于不善于和别人合作，那是管理者的能力水平问题。你看他是有层次的，一个是愿意合作的人你才有素质，善于合作的人你才有能力，我觉着松下幸之助这句话，说的还是很有道理的。

比如说美国一家研究企业发展协会，在对世界各国职业经理人的综合能力的评价结果当中，显示了我们中国职业经理人，十二项关键指标，管理能力的平均分数为48%，加拿大55%，美国56%，英国57%。其中中国的职业经理人的行政能力，明显的比欧美高。至于和别人合作能力却远远不如西方国家的职业经理人。最明显的表现就是在沟通合作中，他带有很明显的个人色彩，就他有态度，他会把别人贴上“我的人”，就这样的标签，甚至严重到了希望别人犯错误。

职业经理人，不光是要善于和别人合作，这应该是他的基本条件。

第二就是不太如意的经理人，表现出来跳槽。我一直在讲，跳槽年年有，高层也有，大部分职业经理人也是，这山望着那山高。跳槽有几种情况：

一种情况就是，老做选择题！觉得干不好怎么办？我换一下，这是一种很被动的状态，那么这样的状态怎么解决这个问题我告诉大家。

十几年前我也当过职业经理人，我也做过老总。那么做老总的时候，我给自己分了几个阶段。第一个，进入一个新的环境，我觉得第一个先忍耐观察。我们有的人很张扬，觉得我是大公司来的，来了以后你们得听我的。实际上不管怎么样，从医学的病理上讲，你也应该有一段适应，你要慢慢的去适应新环境。所以必须要先观察。先观察分类，我觉得这是一个职业经理人的智慧。对于反对你的意见，因为你去了以后很敏感，你到了一个新环境当中你的触觉都张着，别人一说你不好，比如说我是专家，别人说教授就会动嘴，急了！所以说你要包容人家。

第二点，要会借力，哪些资源是力，哪些人是能够迅速的和他结成伙伴，为企业为你的事业去发力，我觉得这个很重要。还有一个借力，是借老板的力，老板请这些人他到底要干什么，他要你解决什么问题。有的职业经理人一到了公司，公司的矛盾激化了，你制造了矛盾，给老板造了麻烦，老板只能忍痛割爱挥泪斩马谡了。所以说你要了解老板要你来解决什么问题，这是第二点。

第三点，一定要发挥你的长项，你的专业能力，而且在关键的时候能够挺身而出。我觉得这个问题，我特别喜欢北京首钢的那个篮球队员他叫马布里，四十岁了，打球。北京队跟他签了好几年的合同，我记得不下七年。而且据说他是北京市的荣誉公民，可能也要当什么教练啊，为什么？他关键时刻他能挺身而出，说当这两个队胶着了，就差一分了，然后就剩30多秒了。这个时候这个队一定会把球传给他，然后他的处理一定会解决问题，就是你要解决问题。你一定是关键人物，交给别人就乱，把球交给他这个问题就解决了。这个战术就实现了，那你一定要是关键人物，我觉得这一点非常的重要。

职业经理人对于自己来讲，我觉得职业经理人也要有方法。 我们不能所有的都怨别人。我一直在讲课的时候讲，我说我们中国人喜欢做选择题，我选择了一个，力争要做好。频繁的跳槽不行，我觉得跳槽，我认为是有问题的。所以说我公司的人力资源来了以后，我一定有这样的条件，在一个岗位没干过三年又跳一个公司，我不管你什么学历，不管你多优秀，不管你多能说，我一看三年，啪啪跳俩地儿，五年啪啪跳仨地儿，这样的人我就挪一边了。你的这个档案再好，我也不要。一个中层的核心的职业经理人，一定要在一个岗位上沉下三年，这是最基本条件。沉下来才能发现问题，沉下来才能解决问题，沉下来才能给企业带来效益，这是很关键的，这是第二点。

还是用我那句话说，我觉得说得很准确。学不会游泳，不停地换游泳池也没用。所以说跳槽，我们一定要给他一个客观的认识，我觉得老跳槽不是好事。

说起空调来，大家都会知道两个品牌，格力和美的。原来我们一说电器都知道海尔，现在你看，一千多个亿的，是这两个大牌子了。格力，那肯定是董明珠。董明珠实际上也是职业经理人。原来是到这个格力来搞销售的，一点儿一点儿的走上了工作岗位。你要问她对格力的爱，她对格力的贡献。她董明珠也一直在讲这个故事。业务员第一件事就是要钱去，实际上不是领导刁难她，是领导考验她。但是她成了，而且进入了格力以后干的第一件事，她受用了一辈子，她珍惜了格力给她的岗位，给她的权利。所以说当她哥哥管她要票的时候她拒绝，她哥都懵了。企业也销了货了，商场也能卖钱了，咱家也能有点收益你为什么不干，董明珠说这是原则，这就是职业修养。

大家对董明珠还是比较了解，但另一个人可能我们了解得少一些，就是美的的优秀职业经理人，这个人，他的名字叫方洪波。他应该是这个非常成功的中国第一代的职业经理人。他25岁进了美的了，一开始当个小编辑，就《美的报》，一般企业都有个小报纸，勤勤恳恳，在写的过程中了解美的的发展，美的的问题，美的的文化，一步一个脚印的就成长起来了。三年后就进入市场部了。你看，通过了有知识，通过了梳理有了思想，进入了市场部。后来又当美的广告公司的总经理。以公司为家，以工作和事业去拼，最后做出了优秀的成绩。再接着就是美的集团空调事业部国内销售的总经理。这个人还是挺全面的，从编辑到广告公司，然后到销售公司，最后是美的空调事业部的总经理，美的集团的副总裁，美的制冷家电集团的CEO，最后是美的集团的董事长。如今这五十多岁了，知天命的年龄了，在美的任职27年，现在是董事长兼总裁。应该完美的诠释了到底什么人是优秀的职业经理人，那肯定说明了一点，27年的职业生涯一定是扎根企业，深耕行业。优秀的职业经理人一定要坚守，差劲的职业经理人频繁地在跳槽，这是第二点。

那么第三点，不能恰当的处理和老板的关系。实际上恰当地处理和老板的关系，我觉得这还不是职业经理人最大的问题，是两个人的问题。职业经理人和老板到底是什么关系，很早就有人问，很多人还给下定义，说这是情人关系啊不是夫妻关系，情人关系呢就是什么呢？互相利用。夫妻关系呢？就是荣辱以共。实际上也没那么简单。

前两天，王明亮先生创办的这个家具达人，大家也在探讨，因为这第一代的老板年龄大一些了，他们说我们要干什么，我们一定要鼓励80后90后要出来，让他们担纲。我们干什么呢，我们给他们找钱，给他们规避风险，给他们指路，让他们去干。那就说明什么呢，这个产业的转型，已经进入到了人才的转型阶段，第一代的老板，慢慢成了投资人。第一代的老板慢慢成了领路人。第一代的老板慢慢成了伯乐。他们现在非常着急的找千里马。

所以说老板和职业经理人，用情人和夫妻关系都不准确，应该是一个职业关系。老板把一个平台，交给了职业经理人，老板又在这个平台上帮助职业经理人，扶上马送一程。职业经理人应该珍惜这个平台，职业经理人应该丰富这个平台，职业经理人应该发展这个平台。让这个平台做得更大，同心同德，把工作做得更好，把企业做得更大。

我现在特别喜欢说那句话，叫“关系也是环境”，你是我的环境我也是你的环境。只有把关系和环境做好了，我们才能平等合作，才能共同发展。合作，平等，一定是一个前提。