涂料是中间产品，建材是长青产业

    今天我将从这三个方面做分享，一个是我们产业发展趋势，第二是中间产品怎么造血，第三是转型的时候我们这些企业、这些产品怎么样去创新，怎么样培养自己的竞争力。

    我们先看产业。如果大家读《中外涂料网》，可能大家都很清楚，从数据来看，每年还在增加。2013年家居建材行业的产值还在3.7万多亿，挺多的。2014年4万亿元。2015年42375亿元，还在增长。家具2015年12300多亿人民币。我们的这个产业，我给它做了一个定义，叫长青产业和必生产业。很多人问我说赵老师你怎么看？我说这是一个长青产业。我们每年有2100万的新婚夫妇，如果每对新婚夫妇一年有2万块钱布置新家，这是最低标准，那就是4000多亿人民币。每年新生儿童1600万，买家具做房子花掉1万人民币,就是1600亿，所以我们脚底下踩的是民生企业，所以我们在座各位老板给自己鼓鼓掌，你是有眼光的。

    不要说现在市场不好做，哪个市场都不好做，哪个产业都不好做。我经常跟老板讲，我们犯一个毛病，什么毛病？产品像儿子，产业像老婆。儿子就是看着自己的好，哎呀自己搞出来的产品怎么感觉都好，就跟自己生的儿子一样，眼睛很小说长得像濮存淅。老婆就是产业，总看着别人挣钱，今天看IT挣钱，明天看着证券公司挣钱。我上市了以后，我经常接触投资公司，经常接触软件公司，他们经常给我洗脑，后来洗急了，我就问一句话，因为他们老想颠覆我们这个产业，我干了十几年家居建材，我有感情了，他说我们这个产业是钱多人少。我有点不愤，后来我开始直接问他，你开始挣钱了吗？很多互联网企业就怕问这句话，说你挣钱了吗？我特别想了解你的现金流。一听这话，他就没话说了。他跟我讲的都是互联网会颠覆各种各样的生活、各种各样的产品，我都同意，我的企业也在转型，我上市以后，把一部分业务拿到互联网上来，我现在手机有8万多个门店，但是我告诉大家，我现在仍然在哺育它。我从去年8月份上线到现在仍然在用钱养着它，这就是互联网。我们要客观，既站在互联网世界，又站在我们脚底下的产业，去思考我们到底应该怎么办。所以大家放心，我们是长青产业，只不过这个产业有很多特点，我们没有掌握好我们的竞争方向。

    中国建材家居产业市场规模达到4万亿，建筑涂料行业在其中还是有份额的。有的老板问我，赵老师，我们为什么做品牌？大家记住，3%比40%比50%，这就是市场品牌的集中度。我们的产业集中度很差，家居建材行业集中度不足10%，说明什么？为什么我们要做产业的集中度考虑？我们为什么要考虑这个问题？一会儿我告诉大家，产业集中度最大的特点是门槛，是产业的成熟度，我们的产业最大的特点就是进来容易，做好了不容易，这就是我们的产业特点。那么我们到底是做好，还是不做好，你到底选择哪个位置，这就是我前面讲的战略，看行业、看自己、看未来。看清楚了、思考清楚了，我们的战略就清晰了。家居建材产业如果用美国人的想法，它叫零散型产业。这位是研究全世界竞争最权威的哈佛大学的迈克尔•波特教授，他原来是哈佛大学图书馆馆员，研究战略竞争全世界最牛，企业竞争、城市竞争、国家竞争。他给全世界家居建材产业一个什么定义？他说我们叫零散型产业。什么叫零散型产业？就是这个产业里面有大量的企业，但是这些企业对产业都没有什么影响，大家都在竞争，都在为生存而努力，但是你对这个产业没有什么影响。家电如果把前十位叫起来，开一个会，定一个标准，家电行业和市场就会发生巨大变化。汽车行业把前十个老大叫在一起就会发生变化。家居建材就没变化。我们在这个产业里头如何得到高回报，还有一句话，波特认为，创造规模经济是克服零散，建立高回报的唯一途径。我们这个产业就是要做大。很多企业说我们要做强做大，我也希望大家做强做大，但是我们在做大的时候往往不强。但是必须要做大，做规模、做回报是我们的唯一途径。

    很多老板跟我说，赵老师，您给我们算算这两年好不好过。我算了，我说2016年大家不好过，2017年日子也不好过，但是到2018年日子就好过了。为什么？因为那个时候你强大了，你什么强大了？你内心强大了，都是专业运动员在比赛了。大家看，我们翻开世界的经济发展，1929年世界经济危机，1969年世界经济危机，1998年亚洲金融危机，2008年世界金融危机，基本上40年一轮回，你轮回过几次？我们一次都没有轮回，所以说我们不是成熟的企业家，我们没有经历过世界级的大风大浪。所以说作为一个老板，从心智到理念到系统到管理思想再到能力，都应该跟世界的这些老板同步。我们再翻开世界企业，全世界能够做200年以上的企业，最多的是日本，400多家，第二个是荷兰，200多家，第三是德国，200家，第四是法国，中国有多少？200年以上的，我不好意思说，不太多，但是也有，我们也有老字号，同仁堂、全聚德，这些也有几百年的历史。所以说看清楚我们这个产业，把握住自己的核心能力，不断地发展，脚踏实地地干，我觉得这是我们在经济下行和转型当中所需要塑造的。

    我们的产业特点，我归纳了几句，大产业、小企业、大平台。为什么叫大产业？我举一个例子，家居行业12300亿，1%就是123亿，哪个企业能够达到1%？我们最大的品牌都达不到100个亿，所以说我们一定是大产业、小企业。在家居产业当中，有7万家制造企业，7万家制造企业来分这么多12300亿的产能，每个人能分多少呢？看你的竞争能力。所以我们的市场特点叫发展快、秩序乱、流通强。

    世界各国家居建材行业集中度统计。领导者美国、德国、法国，我们中国都排在最后。美国的前5名已经大于20%了，相当的市场集中度。日本不大，只有7.7%，为什么日本不大？是因为日本的文化，日本能够把产业做得非常地精细。我觉得涂装涂料行业和企业，我不是特别懂这个专业，尽管也做过市场顾问什么的，不是特别懂，但是我觉得在这方面我们可以向日本学习，日本做细分市场我认为在世界上做得最出色。我们很少有一个枕头能够做一个店的，在日本到处都是。你们看没看过《寿司之神》，获得米其林三星奖，一辈子开一个店，当然在东京这一个店，我也没吃过，因为我排不上队，奥巴马他们都吃过。能不能把定位做得特别地精准，也是我们的竞争力。

    我们的产业特点归纳出来了，完全竞争。什么叫完全竞争？各个企业腹背受敌。我还有一个词，比较好听的词，叫充分竞争的产业，第二个叫大量的竞争企业，谁都跟你竞争，然后几乎没门槛。这个说得有点儿过，我觉得叫门槛低。同质化严重，信息流完善，就是信息流没有可控性，你有核心技术特别容易被别人抄了，这就是行业特点。这样的一个行业怎么办？这样的一个行业我们怎么生存？基本上没保护。裸奔，裸奔怎么奔？把行业特点弄清楚了以后，我觉得我们对这个产业的特色做一个归纳，竞争企业多，进入看和退出门槛都比较低。很多政策性企业，别看现在的钢铁企业，它的退出门槛并不低，同质化严重，信息流完善，很难长时间不被别人模仿，这就是我们的产业特点。这样的产业特点我们企业怎么生存、怎么发展？而且现在进入一个高成本、低利润阶段，这就是我们的产业特点。

    这个产业特点，我们到底做没做过改变，到底做没做过保护？我做了一个归纳，30年，我们的家居建材企业老板的30年，我们到底怎么挣的钱，我们自己也要认识自己。

    第一个阶段，闭着眼睛挣钱。就是低着头看自己，把自己的产品搞清楚了，把自己的客户搞定了就挣钱了，挣钱了认为自己成功了。后来突然发现挣钱怎么这么难了呢？

    第二个阶段，2000年以后我们开始睁开眼睛挣钱了，睁开眼睛怎么挣钱？睁开眼睛就是学习别人。有学习力的企业发展得很快。你发现这个老板笑容可掬，见谁都点头，然后特别爱上学，花了好多钱。当然也有说学糊涂了的，我不说学糊涂了，我说听课听醉了、听高了，因为很多人的思想，我们现在就是一个百花齐放的阶段。为什么说人们需要把握产业特点？中国有一句话叫做“隔行如隔山”，为什么我们在山这边打牛就打不准？因为你需要了解这个行业，而不是拿一个东西去贯通。当然我们第一个阶段拿一个知识去贯通是没问题的。我90年代做咨询，都是大企业，雅戈尔、海澜之家、长安汽车，全是这样的大企业，那时候是90年代，那时候中国对同质化、对差异化、对系统化刚刚萌发，所以我们可以用理论去套。现在不行了，一个行业一个特点，一个企业一个病例，病灶都不一样。所以如今最流行的一个词叫定制，我们所有的人都在给消费者定制，我们自己也在定制。第二个阶段叫睁开眼睛挣钱，喜欢学习的老板企业都还发展得可以。睁开眼睛挣钱，从战略上来讲我们叫标杆战略，就是你选择一个学习的对象，不断模仿他，可以跟他一样发展，包括他的投入。

    第三个阶段，瞪着眼睛挣钱。到了今天，我们终于到一个拽着拳头、瞪着眼睛也挣不着钱的阶段。大家怎么办？记住这个词：系统。我们企业要建立一个系统，品牌是系统、管理是系统、物流是系统、客户关系管理是系统，企业就要建立一个系统闭环。现在管理上最流行的一句话就是：老板强大，系统不强大，慢死了；说老板也不强大，系统也不强大，快死；老板不太强大，但是系统很强大，不死。老板也强大，系统也强大，那就让别人死。这是系统管理理论当中给予老板和系统之间关系的一个定论，很流行。

    这就是我们现在所处的这个产业的竞争状况，我把它叫做振荡期，振荡阶段实际是在成熟阶段的前夜。它的特点叫爆炸性增长结束，需求接近成熟。原来老板好糊弄，客户好糊弄，现在不好糊弄了，而且第一次的消费结束了，下面的消费基本上来自于什么？产品的更新。

    我们自己做涂料，不断地更新，不断地做测试，不断地被客户刁难。什么叫服务？我们可能从产品商转化为服务商。什么叫服务？就是不厌其烦地给自己找麻烦，这叫服务。不厌其烦地给你找麻烦、给自己找麻烦，叫服务。所以我们要不断地更新。然后我们企业的内部竞争关系，习惯性增长的企业仍然在做大，我们现在不是仍然在做厂房吗？当我们把工业园和厂房都建成以后，我们突然发现市场萎缩了。但是谁踩刹车了呢？谁也不想刹车，谁都想绕过去。

    我的企业做了10年，我2006年注册的公司，我当时就说为家居和建材企业的进步贡献力量。我那时候三个人，那时候是说大话。10年了，我们现在不到两百人，6个分公司，上市公司，一步一步地走，一步一步地发展，从主导产品市场、营销、品牌规划到培训教育、到管理咨询，到互联网服务，一步一步。我给自己的企业做一个定位，培育优势，绕开竞争。我竞争不过别人，我的爆发力不强，我比他们年长，怎么办？培育优势，绕开竞争。这就是我对战略的选择。

    我们现在是这样一个时期，而且这样的一个时期最突出的表现形式就是价格战，价格战已经搞得我们生存不下去了，但是又不得已而为之。效率不高的企业会慢慢地破产，我们的产业会逐渐从粗放型转化为经济型，有效率的企业会逐渐生存下来，超级品牌会出现，这个超级品牌可能不是自己出现，可能是以组合的形式来出现，这就是未来的企业发展。

    我们中间产品在这个时期要干什么？我们的价值是什么？对客户的成本要进行优化，这是我们中间产品的价值，我们要优化对方的产品，我们说美容师，美容师就得达到美容师的作用和效果。对于客户的效率的提升要有所帮助，对于品牌我们要加分。我们觉得自己是中间产品，又有点像保姆，我们怎么给人家加分呢？实际上世界上有非常非常多的中间产品，也做得风生水起。

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