中间产品如何建立造血机制？” 115154″

    我们的营销现状，我们主要是关系营销加上灰色营销，我们主要靠关系。我们的业务经理，不管以什么方式，和对方的客户建立了联系，我们不断地做测试，然后开始进入到一个被盘剥的阶段，从流水线的工人一直下来，大家形成一个利益链。

    中间产品到底应该怎么做，如何摆脱？我记得6年前中国家居协会联合8家协会做了一个《中国家居建筑材料采购指南》，我当时还是副主编，我当时就想，我们做一个网络，而且通过期货的方式、通过这个方式、那个方式，做了很多创新想法，最后未果，没有结果，我们这个产业还是按照原来的规矩来不断地去运行。我希望大家能不能在现在这种转型期，进入到一个新的模式。

    新的模式该怎么做呢？这里有一个模型，这个模型是现在最流行的一种交易结构模型，叫新商业模式。新商业模式有几个概念，大家可能要搞清楚。第一个叫定位。给自己的产品和企业做一个定位。做了定位以后，怎么样进行商业模式的转化，它需要有几个因素。第一个因素叫关键资源。我企业和产品的关键资源是什么；第二个叫业务系统，我的业务系统是什么，我通过什么样的业务系统得到我的现金流。我一会儿举例子的时候，大家可以根据这个表格进行参照，如果方便的话拿手机把它拍下来，这是中国现在非常流行的一个商业模式。这里边有关键资源能力、有现金流结构、有盈利模式、有业务系统，还有企业价值，由这6种元素形成的一个新商业模式。我为什么要研究商业模式呢？我一个中间产品，中间产品最应该研究的就是商业模式。

    我给大家举一个例子，大家都认为这三个人吗？这三个人是我们中国的笑星，给我们提供娱乐的三个最具代表性的人物。陈佩斯80年代在中国电视上做小品是NO.1。赵本山，东北“二人转”文化的代言人。冯小刚，中国年度贺岁片的创造者。三个人都是给我们带来欢笑的，但是这三个人的生活境界完全不一样。陈佩斯从中央电视台下来开始做舞台剧，一个舞台剧收入大概15万，他要租场地，要打广告，要聘演员，还要给演员上保险，还要给演员单位付钱，所以说每一次演出活动下来，他所挣到的钱非常非常地少。陈佩斯这么笑话自己，他说可能你们谁也不知道我穿的什么，我穿的这个毛衣现在早就淘汰了，都没有人穿了，我开桑塔纳2000开了三年。他说我如果不干这个舞台剧，净利润至少过4000万，我不会过这样的生活。同样级别的艺术大师，为什么结果完全不同？就是我刚才的那个模式不一样。

    再看看这位，抽着雪茄的，原来最穷的，在农村拉点二胡，跟他的叔叔学唱“二人转”的人，为什么能买飞机？因为他的商业模式不一样，他的创新点不一样。原来唱“二人转”两个人唱，他不是两个人唱了，他开始收徒弟，收了一帮徒弟，然后做《刘老根大舞台》，做终端，他做终端一年收入是6000万，从沈阳东北做到北京甚至做到上海。做完了以后他觉得影响力还不大，开始做传播，做什么？做农村喜剧，电视连续剧，一年收入4000多万。然后他觉得这个还不行，把他的本山传媒，在他的那个大城市做了影视基地，固定资产评估7个亿，所以他的资产一下子立体了。陈佩斯完全靠自己的产品，赵本山靠的是什么？靠的是模式。

    再看看冯小刚，拍电影。可能拍电影里没有专业艺术学历的大概就是冯导。但是他做了一个贺岁片，一个贺岁片最高收入是2.6个亿，他能够把所有的成本全部转化为收入。《手机》是收入，《非诚勿扰》是收入，拍一个《非诚勿扰》跟海航又要了一笔钱，解决了电影成本的问题。即使这样，这位先生一办公司就赔钱。怎么办？于是他开始“傍大款”，找华谊兄弟入股，他的市值一下子就得到2个多亿。最近还做了一件事，冯小刚把他所有受人喜欢的电影的IP打了一个包，做了一个公司，然后华谊兄弟的王充军以10个亿收购了，冯小刚净得10个亿利润。这就是模式不一样，都是给大家提供欢乐产品，由于模式不一样，所以收入完全不一样。这就是我希望大家能够记住的商业模式。找准自己的定位，把自己的业务系统重新梳理一遍。

    我怎么做业务？当然你的资源和别人不一样，关键资源怎么培育，这是一个关键的事儿。然后一定要有现金流。我的公司原来都做项目，后来我就把项目和培训结合起来，所以我的现金流非常地好。现金流非常容易让一个制造业垮台。我们的商业地产现在都不太景气，为什么？盘子大，现金流跟不上。为什么跟不上？因为你的终端疲软了。这些道理，大家一讲、一听可能都明白。然后通过这几个元素，业务系统、关键资源能力和现金流处理形成你的盈利模式，把定位做清楚，把盈利模式转化清楚，这就是你的企业价值。就跟我们一样，我们上市了以后就有市值，你市值大概是多少，这就是企业的商业模式。

    大家知道这个企业吗？可能大家都清楚，利乐，是干什么的？就是我们喝的每一个纸袋子都是他生产的，他完全是一个中间产品，而且这个中间产品来自于瑞典。我们千万不要小瞧瑞典这个国家，真的让我们尊重，世界很多大企业都出自他。我讲商业模式的时候，我特别喜欢这个案例，今天我也把它拿出来，跟大家分享。

    利乐他是怎么做的？全世界70%的软饮料和液体奶的包装和设备都是这家公司提供的，在中国他占95%以上。他怎么能够达到这么大的市场份额呢？我们做涂料、做油漆，我们怎么达不到这么大的份额呢？当然这是一个老牌企业，我们开玩笑叫老牌资本主义企业。1979年走进中国，很早，那个时候中国人还没什么奶喝。但是利乐发明了一个技术，叫UST技术，就是无菌高温储藏。把奶放在里面，30天坏不了。就是这个技术，在全世界给他带来巨大的市场。当然我们说有这个技术就有市场吗？不一定。我觉得它最可爱的一点，我发现了，这些大企业培育市场、教育消费者的能力特别强。我做曲美的时候，就做中国家居行业第一个能够教育消费者用家具的企业，我们拍了很多这个片、那个片，但是老板总是觉得这个不是他的刚需，老板有老板的刚需。1979年他进入中国以后，开始帮助中国人培养喝奶的习惯。利乐干这个事儿的时候，中国开始出现了几大家族，光明、伊春、蒙牛这些制奶企业，然后他开始把设备卖给他们。买不起啊，一套设备两三千万，太贵，怎么办？交20%的设备费，然后按照4年用我的耗材，如果达到了，那80%不要了，巨大的吸引力，这是先进的交易模式发生了巨大变化。而且不光干这样事儿就满意了，同时还帮助中国的消费者不断推广，帮助中国的制奶企业不断地推广终端，大家怎么样喜欢喝奶。

    都做了什么？第一，拥有专利技术，第二，培育市场需求，第三，创新合作模式，第四，提供整体方案。提供什么方案？中国人怎么喝软饮料？不是中国的蒙牛和伊利这些工厂，我告诉大家，是瑞典的这个企业一直在做消费的调查，一直在做中国人怎么喝奶的习惯，中国人从什么地方采购奶。中国人对奶的怀疑是什么？这个时候他变成了什么？变成了服务商。我们一直以为他是设备商，实际上他用耗材代替了设备，然后通过技术捆绑了你。

    我们会说中国人比较聪明，别人都开玩笑，说中国人的创造从0到1挺难的，但是从1到20，谁也比不了中国人，我们比较能借别人的东西。我们不能说偷，我们说借，我们比较容易借别人的东西，而且我们还能创造。但是利乐也不傻，因为你的耗材贵，我再弄一点便宜的，上流水线，对不起，你的耗材上了流水线，流水线就停了，它不识别，它有非常多的软件系统作为保护，所以说它是一个系统工程。有了这种理念，系统工程和一系列的服务，才能够保护这个企业能够占全世界70%以上的市场份额，这是非常伟大的企业。

    大家看，这就是他们在中国做的广告，中国的孩子如何多喝牛奶，牛奶不止补钙，更补好心情，后面都是利乐中国。我们做涂料，我们有的给家居做，有的给内装做，我们有没有往前想一步？有没有  说自己转化服务商，我们怎么样跳出来，我觉得利乐给我们做了非常好的案例。

    我觉得应该有10年了，我很荣幸做了华润涂料的市场顾问。华润尤其做了这样的一个模式，我们探讨一下，我们用一个什么模式做推广？他说赵老师，你把你的思想要带给我们的制造企业，让我们的制造企业学会做品牌。我说好，他说我们资助你，我们给你做宣传，给你做广告，我们给你费用，资助你来做，然后你做我们的市场推广顾问。这样的话，两个角色就结合起来了。什么角色？实际上一个叫培训教育，和中间产品，把你的客户集中起来，然后我们形成一个模式。这是我原来照的照片，当然很多照片都没了，我第一站在成都，我特别记得那时的主题，《中国家居企业如何渡过“寒冬”》，2006年。我现在看到这个主题我就想笑，那个完全是阳光明媚的夏天。我们一直觉得不好做，我觉得这是一个人的心态的惰性。不管是寒冬还是怎么样，我觉得作为企业来讲都要咬紧牙关，蹲下去才能跳起来，我们一直讲我们要夯实基础，蹲下去才能跳得更高，做老板要能够蹲下去。这是在南昌，这是在上海，这个好象是在沈阳，我一共做了8场，也挺辛苦的。他们更辛苦，他们把工厂制造企业按照中国产业区结合起来。

    当然一开始是光我讲，讲完了以后他们发名片，结识客户。后来很立体了，开始做展示，五星级宾馆做涂装展示，然后还做涂装评选，专家、设计师，把新的产品做评选，做了一个立体的结合。这边有很多制造企业需要的思想产品，这边又有家居企业需要的装饰产品、涂装产品，这样来做一个结合，我觉得这是中间产品的一个创新。大家要记住这个时间，是2006年，10年前。实际上现在要创新的话，还有非常多的创新，创新是老板的天性，你不创新，消费者也创新。消费者有一个天性，叫什么大家知道吗？消费者也有一个天性，叫喜新厌旧，这也是一个创新，所以说你不创新，他就淘汰你。

    我们的模式就是高峰论坛、设计大赛、色彩流行趋势，来开创中间产品的一个新趋势。这个模式现在看来也不是什么新鲜的，但关键是你能不能做，你想不想做，你是不是努力去做，然后你能不能把方案做得很详细、很有操作性，然后能不能算好你的回报是什么，你怎么获得回报。

    中间产品自我造血能力的“三板斧”，第一个，联合推广做品牌，第二个，转换身份做服务，第三个，亲近终端做影响。这三句话大家记下来，回去消化一下。现在是一个联合的时代，现在最流行一个词“跨界”，跨界就是大家联合起来，联合起来做品牌，然后转一个身段我们做服务，然后亲近终端做影响，影响市场。我认为这是一个新竞争力的发展方向。

    我们现在不光把重点放到技术、放到产品上，我觉得应该转化一个角色，服务品牌，联合推广，和行业的第三方机构联合推广，做两个联合。

    这也是中间产品，这应该是中间产品的典范，英特尔inside，每个电脑贴上这个标签，我们就知道这个产品是国际化的。他也不断地做宣传，每次都是那个广告，这是中间产品走了出来。家居行业还有一个夏特，德国的夏特，所有的板式企业，包括进口板的，都拿着夏特的全权授权在终端跟消费者说事儿，说我们这是德国夏特的，这是世界最优秀的，什么花样都有，你拿什么指甲划没事儿，拿钉子划也没事儿，都拿中间产品来给自己的产品增色。

    各位老板，不要认为我们是中间产品，产品没有中间，都可以影响你的客户，关键是你有没有想过从中间里钻出来。

    这个企业大家可能也比较熟，酷家乐，这是一个年轻的互联网企业，用2分钟的时间就能够把你家需要的家具迅速在手机上展示出来，而且用VR的形式展示给你，一个大镜子扣在眼睛上，把你家里的图做出来，你想有什么，迅速给你展现出来，完全是场景化的方式来做营销。现在与我们战略合作，给我们捆绑做制造企业和经销商企业的教育。当然，不光说只有做教育，我觉得捆绑起来做什么都可以，联合起来做市场，联合起来做品牌。现在我们每一次做的公开课都是酷家乐什么什么，都是这样做的。

    中间产品最后给大家一个结论，中间产品已经不仅仅是幕后英雄，更应该是服务行业的台前明星。要想做明星，不能光在报纸上做小广告，要真正做明星，要让消费者认识我们，要让消费者选择我们，而且广告环境非常地纯洁，这是我们的机会。我们还可以转变方案，不仅把产品卖给对方，还可以卖服务。

    举一个例子，美国GE，美国GE最早是给飞机卖发动机的，这发动机太贵了，有的企业买不起，怎么办？后来他不卖发动机了，卖服务时间，卖你600个小时。600个小时多少钱，1万个小时多少钱，服务一次多少钱，而且有问题随叫随到，24小时特种部队迅速就能到达现场，处理问题，都是免费的，但是我卖给你的是时间。安上去以后就开始卖零件，设备带耗材，用耗材换钱，这是一种方式。第二种方式就是卖服务，卖服务就是时间。这样紧密捆绑在一起以后，你们就是难兄难弟。我觉得这是一个进步。

    对于中间产品，也有一个想法，给大家一个忠告，仅仅被企业客户、被行业对手认可，其实也是挺危险的。这意味着自己的话语权还不够强大，自己的定位还不够平等。只有在消费者的心目当中建立影响，完成对消费者的教育工作，才能获得最大的博弈能力。我们要出来，要向消费者摇橄榄枝，要向消费者招招手。

    你看这个电池，全国每卖10辆电动车，7辆就配我的超威电池，电池形成了一个巨大的产业。最近我服务的一家企业叫东软，你们可能知道，也是一个非常了不起的企业，这个企业在做电动车的电池系统，不是做电池，是做电车调配，这个电池通过他的技术软件，稳定性非常强。大家知道，未来电动汽车将是一个巨大的商机，现在全都在做电池充电桩，这就是一个新的事业和市场。这些都是中间产品，它还甚至是电池的中间产品，它是一个电池的稳定剂、调配剂，但是他现在在做自己的品牌，要冲出来，通过充电桩、吉祥物冲出来。这个牌子的汽车可以上他的电池桩，那个牌子的汽车也可以上他的电池桩。

    中间产品切忌将所有的法宝押到单纯的技术和产品上，而应该和企业的客户、和消费者一起捆绑，形成最终的利益链。

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