首个突破150亿的家装公司为何要自我控速？

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失速？还是控速？

3月16日，贝壳发布2025年第四季度及全年业绩数据。数据显示，2025年，贝壳实现净收入946亿元，同比增长1.2%。其中，家装家居收入154亿元，同比增长4.4%。

熟悉贝壳的人都知道，最近几年，家装家居业务收入规模持续扩大，3年时间从不足2亿突破百亿，再用2年时间完成从100亿到150亿的跨越，成为行业发展最快的公司。

但到了2025年，家装家居的收入增速降到5%以下，突然有点不适应，且第四季度收入为36亿元，较去年同期下降10.8%，首次出现单季度下滑的情况，这是一个反常的信号。不仅引发外界猜测：贝壳家装，也增长不动了？

实际情况或许并非如此。众所周知，家装是高度分散、本地化属性重、链条长的低频行业，生产方式重度依赖手工作业，这也决定了它天然抗拒规模化。今天但凡能在年收入规模上做到50亿以上的公司，基本就进入了“无人区”，贝壳家装目前的规模是154亿，横向对比，基数已经足够大，增速放缓是必然的。

而且，以贝壳目前的资源和资金，如果单纯要做规模，其实能实现增长的方式还有很多，比如，一赛道（房产交易）的流量还有很大挖掘空间；或者通过增加市场投放，以多元化获客的打法来扩大流量，这些方式都可以支撑它继续往前冲。

选择不做什么比做什么更重要。既然有这么多可以实现增长方式，为什么不做呢？

我们的看法是，下个阶段，贝壳有更重要的事要做，所以选择主动降速控制规模。

什么更重要的事？经营质量。

从时间上看，贝壳家装已经完整度过了“第一个五年”的发展周期。2021-2025，贝壳家装的收入实现从2亿到154亿的跨越，应该说，贝壳用五年时间，在规模层面拓宽了行业的想象边界，完成了“规模破局者”的验证。

跨越了规模的门槛，但是经营质量的问题并没有完全突破，目前正在解决的路上。其中最直接的一个经营指标，是毛利率的持续改善。

近三年的数据显示，贝壳家装的毛利率从29%提升至31.4%。这说明，贝壳家装在扩规模的同时，不断改善经营效率，提升盈利能力。这次的财报也罕见提到，过去一年，家装家居业务聚焦建立可持续、可复制的经营模型，实现经营层面亏损持续收窄，盈利能力持续改善。这说明，家装家居业务的盈利期已经临近。

利润改善只是经营质量的一个维度。更重要的是，当家装业务的规模达到一定水位，管理的复杂度、体验的一致性、组织的承载能力都会遭遇新的挑战，任何一个环节的跑冒滴漏，都会被无限放大。这不是贝壳独有的困境，而是所有企业在扩张过程中，必然会遭遇的关卡，包括京东、欧派等正在大举进攻的企业。

而当规模持续攀升，这种挑战的难度系数将呈几何级增长。贝壳家装每年要面对几万个工地的交付，其复杂程度可想而知。更重要的是，在这个规模区间，已经没有完全可参照对比学习的对象了。

规模只是过去一个阶段的经营结果，而经营质量的提升本质上源于企业能力的溢出。所以，这也是贝壳下一个阶段要重点解决的核心问题：从扩规模转向建能力，通过提升经营质量来支撑更健康的发展。

02
为什么现在必须“建能力”

随着规模扩大，业务复杂的增加，对企业能力要求也在不断提高。但也有个问题，为什么必须是现在建能力，为什么不能再等等，具体要建哪些能力。我们可以从四个维度展开来看，

这背后，既有外部环境的倒逼，也有内部战略的必然。

首先，整个居住服务行业正经历从“增量扩张”到“存量提质”的深刻变革，对于存量提质，到底要提什么“质”，这里面就包括企业的经营质量、服务品质、组织能力升级，这些是支撑长期价值创造的基石。如果现在不向“存量提质”转型，未来的生存空间将不断收窄。

其次，与家装行业当下所处的经营环境有关。过去一年，我们从家装企业端听到最多的声音就是“市场缩量”，再加上2025年，各地装企暴雷、倒闭现象频发，且2026年行业出清仍将继续。这让留在牌桌上的企业更加清醒：家装是强交付行业，如果单位经济模型不稳定，盲目扩张无异于要冒更大的风险。

事实上，现在已经很少有公司在谈向外扩张了，反而在主动瘦身，修炼内功，让资源更加聚焦。包括贝壳在内的多家公司，选择主动调整线下门店、优化经营策略，转向健康可持续的稳健经营。

第三，对家行业下一步发展趋势的研判。贝壳是一家离交易更近的公司，一面在感受上游房产市场的温度，另一面在参与家装家居市场的竞争，对市场的敏感度相对更高，消费需求在变、技术迭代加速、跨界对手集中涌入，流量、渠道、用户触点正变得前所未有的多元和分散，这是一场多变量的动态博弈，真正的竞争可能才刚开始。

这种动态的变化对中小企业来讲，可能体感不够明显，但是对贝壳家装这样的大规模企业，挑战是不容忽视的，如果不主动破局，提前构建系统性的防御和业务能力，庞大的规模反而会成为沉重的包袱，因此，贝壳家装需要在规模之上做更多能力上的主动探索和突破。

第四，新战略的提出，要求企业能力从“基础”向“复合”跃迁。这并非否定过去，而是新战略对能力提出了更高的要求。

过去两年，贝壳家装推出精品馆模式，改变传统大店的展陈方式；产品化样板房以标准化、模块化组合，为用户打造真实可落地的体验，目前模块化数量已扩充至100多个；供应链集采比例提升带来成本优化；资金存管服务从机制上保障交易安全，建立行业信任，等等。这些基础能力已经在消费端得到初步验证，并构筑起一定的差异化优势。

2025年，贝壳提出“全案整装服务商”的战略，推动家装服务从“攒机”时代，迈入系统化“整机”时代。新战略意味着能力范式的转移，面对用户对全案整装交付的需求，只有基础能力还不够，更需要具备复合能力，把设计、材料、施工、安装、售后这些“点”串联起来，以系统化运作提升产品研发能力，真正给客户交付一个完整的产品解决方案。换句话说，基础能力是入场券，而复合能力才是护城河。

这个“串联”要落在实处，需要回答几个问题：设计师的作业方式与人效还有没有赋能提效空间？责任能不能通过机制划清边界，让每个参与者无法推诿？信息能不能透明到每一笔费用都可追溯？服务者的职业化还有哪些新的可能？品质交付的方差能不能再缩小？

所以，聚焦到经营能力和经营质量的提升，无论从外部还是内部看，贝壳家装还要应对很多具体的问题，但只有构建起这种长期竞争力和差异化，推动商业模式重塑，才能真正穿越周期，打开盈利的空间，承担起“翻越第二座山”的使命。

据了解，2026年，贝壳家装启动了多个重点专项，包括定责闭环管理、签约中心展厅2.0、设计师作业线上化、透明收费管理、商圈精耕等方面，这些专项所要解决的就是家装服务链条的权责边界、经营提效、客户体验、服务者职业化等深层次问题，目标就是要建立一套以客户价值为中心的服务逻辑，让所有角色都为最终的“一个完整的家”服务。

03
超越惯性，才能真正穿越周期

从追求规模的横向扩张，到聚焦能力的纵向进深。这是贝壳的的一次战略重心的转移，也是新发展阶段必须要打的一场硬仗。

硬在哪？硬在它要对抗的是“惯性”。

增量时代，很多企业的增长都带着惯性思维，依赖行业红利、流量红利、模式红利，只要踩在风口上，就能顺势增长。

当行业从增量转入存量，当流量红利见顶，家装公司现有的商业模式是否依然适用并支撑企业走得更远，这要打一个大大的问号。从经营的角度，家装依然是依靠现金流驱动的生意，始终未能实现“有利润的现金流，有现金流的利润”的良性循环。

如果原来的模式不可持续，那什么样的新模式、新组织更有未来？家装公司的商业模式究竟应该如何进化和转型、机制层面应该如何创新，这已经成为存量周期下，整个行业必须直面的命题。

所以这场硬仗的本质，是一次视角的转变，从“向外看”转向“向内求”。

向外看，看的是市场、对手、流量；向内求，求的是组织、效率、客户。只有完成这个转换，突破周期依赖，才能构建以长期用户价值为核心的经营体系。通过精细化的运营，向管理要效益，建立可持续、可复制的经营模型，最终在低速增长中实现盈利能力的提升。

当行业不再以资源规模为核心竞争力，而以专业服务能力和效率为核心的新阶段。家装这门生意，已经从“拼速度”进入“拼厚度”的阶段，比的不是谁跑得快，而是谁扎得深。

从贝壳的实践来看，2026年及未来一个发展周期，真正值得关注的不再是规模会扩容多少，而是以下几个关键看点：

第一，新模式将进入更大范围的验证。贝壳家装围绕签约中心所打造精品馆和产品化样板房模式，将进入更大范围的验证，经营模式是否可复制，以及对家装业务的整体的转化率和成本会有哪些改变，能否给行业探索新的样本出来，是2026年需要持续观察的。

第二，用户价值创造与服务体验的层面。在新的战略节奏下，贝壳家装的能力发育与机制创新，将会给用户价值创造与服务体验带来怎样的提升，这也是支撑企业长青的根基所在。

第三，基于服务者之间协作的新模式探索。基于对商圈和社区经验，在一二手的协同合作机制下，所推出装修专家或居住顾问角色，打通从房产交易到居住的全链路，这一模式构想，能否为居住服务打开新的想象空间，仍有待验证。

因此，在新节奏和战略重心下，贝壳家装的发展将遇到的老问题、新挑战依然不会少。长远看，2026年或许是一道分水岭，放弃规模的执念，向下扎根，储备更厚实的能力，不仅是贝壳的主动选择，更应该是全行业的共识。