立邦中国区CEO钟中林：拥抱竞争、主动求变

“当行业陷入价格战时，我们选择‘自己卷自己’，”立邦中国区首席执行官钟中林在上海办公室表示。这位曾带领公司从年销售额三十亿元跃升至两百五十亿的掌舵者，面对公司首次出现的营收下滑，展现出务实与审慎的态度。

在他的带领下，这家扎根中国市场三十余年的外资企业，正着力推动一场深刻的商业模式与组织架构变革。立邦的破局路径在于避免陷入低阶价格战，通过构建“创新+服务”的多元生态、持续强化本土产业链布局、推进深层次组织变革，在日益复杂的市场环境中系统性地重塑增长引擎。

探索新赛道

“好吃的先吃，好赚的先赚”是人之常情，钟中林说。但当市场竞争越来越激烈，每个行业的前沿者都必须居安思危，重新审视自身定位。

像许多曾经在中国市场“一骑绝尘”的外资品牌，伴随着中国市场的不断演进, 立邦也面临着增长的压力。2025年，立邦中国首次出现营收负增长，投资者们的多个提问直指立邦中国的经营挑战，反映出市场的普遍关切。

投资者们尤为关注的是，在当前严峻且竞争白热化的中国市场，以钟中林为代表的立邦中国管理层面对销量增长的疲软、可能面临的市场份额挑战，如何巩固和提高市场份额？怎样平衡增长与风险？最终保持立邦中国在中长期的增长动力和竞争力？

钟中林从多个维度解析了业绩下滑背后的深层次原因，在建筑涂料板块“不够居安思危”是核心。立邦中国业务分为建筑涂料与工业涂料两大板块，前者要占到整体业务的80%以上。建筑涂料又分为工程业务（TUB）和零售业务（TUC）两大业务。

钟中林坦言，这两块业务都有“各自的问题”。在过去，工程业务(TUB) 过于依赖住宅地产项目，对新的增长点像“工业地产”不够重视；零售业务（TUC）则太聚焦一、二线城市，对低线城市拓展不积极，且过于依赖“乳胶漆”这一大品类，对于市场端的需求变化捕捉不够，新品类的开发过于滞后。但钟中林也表示，立邦正在以 “产品创新+服务升级”在各业务领域积极破局。

具体来看，工程业务（TUB）曾长期是立邦重要收入来源，但其中约80%集中于住宅地产项目，这无疑为立邦整体业务的可持续增长埋下了一个隐患。在中国房地产业突飞猛进时期，住宅地产业务支撑立邦实现多年持续高速增长。但随着地产全行业遇冷，作为产业上游的立邦受到显著影响。

事实上，立邦面临的挑战，正是深度依赖房地产市场的中国涂料行业整体状况的一个缩影。近年来，随着中国经济增速放缓，房地产市场持续疲软，已对上游产业链形成显著传导。国家统计局数据显示，全国住宅新开工面积从2021年巅峰时期的14.64亿平方米下降到2024年的5.37亿平方米，锐减63.3%，同期新建住宅销售面积亦大幅下滑48.0%。

传导到涂料行业，市场整体已进入收缩与调整阶段。根据中国涂料工业协会公布的数据，2025年1-9月，全国涂料总产量为2768.3万吨，同比下降5.12%；主营业务收入总额为2902.5亿元，同比下降1.79%。行业正从增量扩张转向存量竞争阶段，市场日趋饱和、营收增长乏力成为普遍现实。在这一结构性转型过程中，部分细分领域甚至已出现“以价换量”的疲态，市场环境严峻。

在此背景下，立邦正加速布局工业地产，以寻找新的增长点。“回看过去，当时就应居安思危，未能快速切入工业地产领域是一大疏漏，这在一定程度上反映了我们对市场变化反应的滞后。”钟中林反思道。工业地产有望在2026年达到年新开工7亿平方米并持续上行，这些作为终端使用者的“重度使用者”更关注涂料实际性能。他举例说明，同样在进博会展示的立邦“辐射制冷涂料”能让一万平米厂房单月节省近25%的能耗，即便价格较高，用户也愿意为直接的节能效益买单。

而在建筑板块的零售业务（TUC）方面，这一过去几年支撑建筑涂料板块增长的动力如今面临持平压力。面对行业愈演愈烈的价格战，立邦选择了一条差异化路径。“外界常说立邦带头‘内卷’，但事实上，我们的利润率始终保持在两位数水平。”

钟中林说， “立邦的‘卷’，实则是我们‘自己卷自己’，修炼内功。”这样的战略思维推动立邦构建“创新+服务”双轮驱动模式，实现从单纯卖产品到以服务赋能销售的转变。2022年推出的“魔术漆”正是这一战略下的产物。

“魔术漆”这个新品类解决了市面上“艺术漆”普遍交付无法标准化的痛点，这个系列的产品不仅能够呈现石材、织物、金属、皮革等多种材质的肌理质感，通过立邦认证“魔术师（涂装工）”的标准化施工，确保标准化的交付，避免出现“卖家秀”和“买家秀”的情况。

但钟中林也坦言，这类高端产品在实际市场中的接受度和盈利可持续性仍需时间验证。立邦应该更早脱离“乳胶漆”依赖，挖掘消费者需求，发力“魔术漆”这一类型的产品，以更早培育市场。

立邦在服务方面的探索并非全新举措，为消费者提供“产品+服务”的一体化解决方案，一直深植于立邦的发展基因。2011年，立邦率全行业之先推出了“刷新服务”，从上海试点起步至今，已覆盖全国数万家庭。2014年，立邦进一步提出“More than Paint”战略，推动自身从涂料生产商向整体解决方案提供者转型，同时赋能更多涂料经销商向服务商转型。

“我们要求服务商‘把每一个客户的家当作自己的家来对待’，”钟中林说，“当初我们要做刷新服务的时候，服务商不愿意做，觉得责任太重，风险太大。但我们坚持走这条路。这条路（做服务）真的很慢，可是它值得你长期去投入。因为优质服务永远是消费者的刚需。”与此同时，钟中林也坦承，相比于过去主要依托产品附加简单服务来驱动增长的模式，“未来的增速是否还能像以前一样保持较高水平，确实是一个挑战。”

专业人才是立邦扩大产品和服务范围中的核心要素。大环境上看，中国积极推进职业教育改革，培养“大国工匠”与技术技能人才，符合立邦自身需要。身处“三分料，七分工”的行业，立邦始终将技能人才视为服务落地的核心支撑。

以“魔术漆”为例，该产品必须由持证的专业“魔术师”施工。为了培养更多的“魔术师“，立邦与中装协、人社部合作，在全国建立40多个培训认证基地，目前已培养超6000名认证涂装师，并持续向社会开放培训体系。这一实践植根于立邦长期的人才战略——自2009年成立产业人才发展中心以来，立邦已从最初每年培训数百人，发展至如今每年培养数万名技能人才，累计为行业输送超过42万名专业人才。

此外，在巩固一、二线城市传统优势的同时，立邦正积极推动深度下沉，拓展市场边界。钟中林坦言，过去，立邦在一定程度上忽视了三至六线城市这类规模虽小但潜力可观的细分市场的拓展，现在正在全力拓展。自三年前启动系统性下沉布局，立邦于2025年7、8月进一步细化推进方案，将立邦的“创新+服务”模式渗透至更广阔的市场腹地。

中国再加码

工业涂料板是目前立邦，业务增长的亮点，其中汽车涂料领域更是在前三季度实现了同比两位数的增长。钟中林以进博会展示的新能源电池包涂料为例，分享了立邦在工业赛道的技术储备，以及进一步寻求未来增长的信心。

“立邦全球最大汽车涂料生产基地2025年在天津投产。所以你说这是不是支持？我当然看好整个中国的发展”，钟中林说。

要实现产品与服务的多元化布局，立邦势必要加大投入，以拓展其在产业链上下游与整体产业战略中的关键地位。这一目标将如何实现？深耕本土市场已成为立邦的必然选择。

“涂料行业具有鲜明的区域市场属性，每个核心市场都有自己代表性的领军品牌。在中国，立邦正是这样的品牌，”钟中林表示，“中国不仅是立邦全球最重要的市场，也是最有机会的市场。”

于是，在不少跨国企业重新评估中国市场之际，立邦逆势加码。目前立邦在全国已经拥有超过70多个生产基地、10个研发中心。而投资7亿元的天津工厂于2025年正式投产，成为立邦全球最大汽车涂料生产基地。更具战略意义的是全球研发中心的布局决策。

全球研发中心设在中国，是基于供应链成本的现实考量。钟中林指出，中国拥有全球最具优势的化工原材料供应链，未来通过优势原材料输出，相应涂料配方将自然走向全球，形成“全域中国市场”的战略格局。

面对中国诸多新趋势，立邦选择积极双向奔赴。中国工业从低价制造转向高附加值转型升级，为立邦工业涂料增长带来新的战略机遇。当立邦在进博会展示运用碳纤维复合材料的“低空飞行全域涂装解决方案”时，其在工业领域的多年积累得以呈现。

除了助力低空经济，立邦还在新能源汽车领域通过低温电泳等环保技术切入新供应链，取得了积极成果。“光伏边框目前仍用铝材，但若未来转向复合材料，可能会带来新的涂料需求”，钟中林展望。

中国企业出海浪潮为立邦开辟了新的战略赛道。以新能源汽车产业为例，钟中林阐述了立邦的“双核心”全球化策略：一方面依托中国团队积累的客户服务经验、技术能力及成熟产品体系，将其完整输送到海外市场；另一方面激活海外团队的本地响应能力、供应链保障优势及跨文化适应优势。

在此协同机制下，中国与海外兄弟公司形成责任共担机制，共同对经营结果负责。目前，立邦已成功助力吉利、长安、中信戴卡，出海马来西亚、泰国、墨西哥市场。

让组织更“合身”

产品、服务在变，投资在扩大，企业内部架构也要随之调整。在钟中林眼中，这“就像衣服不够穿了，必须找到合身的组织形态”。

为了支撑产品服务的多元化和投资规模的扩大，立邦启动了一场深度的组织变革。从直线型到矩阵型，再到平台型，最终演变为前中后台模式：前台专注销售与客户对接，中台负责产品与技术交付，后台提供赋能支持，彻底打破过去各业务线各自运作的模式。

“我们长期为整车厂供应汽车漆，却从未涉足其工厂墙面涂料需求。”中台打通后，前台可根据客户需求灵活调用全品类资源，更多新业务机会也随之显现。这一变革已初见成效：工业涂料业务近年实现两位数增长，建筑涂料利润亦同步提升。

钟中林特别强调，中后台模式的成功，必须依赖系统化运作、彼此信任以及客户导向的价值观，正因此，文化建设是立邦最为重视的战略议题之一。过去几年，立邦构建起了以“成就客户”、“协同致胜”、“创新引领”和“鼓励奋斗”为核心的企业文化体系，为组织变革提供软性支撑。

展望未来，钟中林保持审慎乐观：“不会像过去快速飙升，最大挑战是组织能力跟进。”他预计到2027年，当前布局将显现更明显成效。面对500亿营收目标，他强调这不是凭空想象，而是需要通过战略解码细分各赛道机会，“如果只定5%的增长目标，很多细节就不会深挖。这是一种战略思维。”

在访谈尾声，钟中林谈及竞争环境时表示：“国内企业你追我赶是好事。没有竞争，我们可能不会跑这么快，也不一定非得主动求变。在中国市场，你就必须保持这种状态。”钟中林带领立邦，正以组织变革为舟、创新服务为桨，在变革的浪潮中破浪前行。