90后二代总裁历练于百亿企业，莆田父子23年造出“第一品牌”

“20多年前，莆田这么偏远的地方，哪里有经销商敢来？”

福建莆田，一座以鞋服制造闻名遐迩的滨海小城，也是国产涂料巨头三棵树的发源地和大本营。

从名不见经传的化工小厂，到年入121亿元的A股上市公司，这家由莆田商人洪杰创办、执掌的企业，在行业沉浮中多番蜕变，行至第三次转型的路口。

日前，我们前往莆田市荔城区，见到了三棵树的90后副总裁洪圣源，14岁就开始旁听公司会议的他，讲述了一个“创二代”眼中的企业成长故事。当接班人逐步走向管理前台，权力交接与新老思维的碰撞也在同步发生。

时间倒回至20世纪90年代，立邦、多乐士等外资企业随改革开放、房地产起步的东风涌入中国市场攻城略地，同期，第一批民营涂料企业破土，以嘉宝莉、巴德士等公司所在的广东“顺德帮”为代表，抢占一席之地。

作为入局最晚的玩家之一，三棵树在新世纪初踏入涂料行业时，国内市场已是强手环伺，但在此后却一跃为长势最快的那棵“树”，跃居“中国最具价值品牌500强”榜单涂料行业第一，2024年成为唯一一家跻身全球装饰涂料10强的中国品牌。

三棵树的创始人洪杰是莆田人，大学念的是厦门化工学校，27岁那年，他辞掉“铁饭碗”投身商海，起初经营化工原料生意。

2002年，洪杰决定入局涂料领域，成立三棵树品牌。

“产品推出一年多，没有一个客户上门买。”对于品牌初创时的举步维艰，洪圣源记忆深刻：“父亲把口袋里最后一笔流动资金全都砸到央视广告，终于有客户联系我们了。”

在洪圣源看来，三棵树的逆袭史中，有几步“落子”动作极其关键：

第一阶段，父亲孤注一掷重仓央视黄金时段广告，在B端经销渠道打响“健康漆”知名度，又在2005年以神舟六号唯一涂料合作方的身份一炮而红，此后连续八年业绩翻番；

2008年，三棵树创始人洪杰与神七航天员翟志刚、刘伯明、景海鹏

第二阶段，市场飞速扩张，三棵树及时拥抱工程渠道，靠“仿石漆”等产品与多家公司合作，业绩扶摇直上，2016年登陆上交所主板，成为国内涂料行业市值第一的企业；

第三阶段，地产行业降温在即，存量与下沉时代来临，三棵树提前收缩“大B端”工程业务，将战略重心向零售领域逐步迁移，一方面，布局社区店、推广“马上住”业务（8小时住新家服务）；另一方面，将“仿石漆”的增长动能从都市工程领域转移到农村零售渠道，同时开辟“艺术漆”等细分赛道。

公司年报显示，2024年，三棵树的营业总收入121.05亿元；归母净利润3.32亿元，同比增长91.27%。据洪圣源透露，2025年，“马上住”、艺术漆、农村仿石漆三大新业务的销售额预计突破20亿元。

天下网商认为，在这家走过23年、数度迭代的国货涂料巨头企业身上，一些核心能力值得被更多创业者和管理者关注。

比如，先人一步的时机把控。

在多个行业拐点到来前，三棵树都能做到风口前瞻、果断押注，包括早期重仓中心化媒介开局、在扩张期加码工程渠道完成规模跃迁、地产降速前又率先转向零售渠道和下沉市场，这些时机把控背后，离不开创始人深入一线获取的市场体感，以及决策层在关键时刻敢于“赌一把”的魄力。

又比如，放眼长期的战略定力。

在评估选定战略方向后，三棵树投入资源，能承受前期亏损，聚焦长期价值。典型如艺术漆业务，连续7年亏损仍坚持投入，后用一年赚回全部亏损，净利率超过20%。这种用时间换空间的定力，让企业在趋势赛道率先构建起竞争力。

“你永远都要思考怎么活下来、如何创造一些新需求，如果没有这种忧患意识，你随时都会被别人干掉。”

近年来，福建、浙江、广东等地的一批民企集体迎来新一代接班，而洪圣源是闽商家族企业中较早投身公司管理的那一个。

从14岁旁听公司会议、大学试水国际业务，到毕业后进入各部门轮岗，再到正式参与管理，他一路主导了三棵树电商渠道的改革、焕新了企业内部的组织管理模式，又通过线上内容布局推动三棵树的品牌心智再获新生。

洪圣源称，自己对数字非常敏感，重视事物的底层逻辑，推崇马斯克的第一性原理，有时与“一个只讲逻辑的机器人”相差无几。与天下网商的对谈中，“逻辑”一词总共在他口中出现了21次。

一位公司前副总曾评价这位90后接班人是“最像职业经理人的二代”。

“我不喜欢被看作公子哥，也不喜欢下级献殷勤，讨厌别人把上桌的‘第一道菜’留给我。总的来说，我没把公司当自家产业，希望作为一名专业操盘者推动业务。”他认为，许多二代接班人最大的挑战在于公司老臣不服——拿实战成绩说话，是唯一的解法。

在这场渐进式的权力接棒过程中，身为父子的两代管理者也会因为理念差异滋生分歧，博弈时有发生。

其间不乏尖锐、直白的对话。洪圣源说，自己会在公司大会上直言某个业务“是不足”，而父亲亦会在公开场合直接批评自己，但父子俩秉承同一个基础原则——只要把道理摆出来，最终都可以找到合理的解决方案。

在洪圣源看来，一年100多天都在跑市场的父亲，擅长从产品和渠道维度寻求突破，而自己长于制度和管理模式创新，侧重领域有所不同，但本质都是不愿守成、追求变革的人。

“世界上成功的商业案例，几乎每一步都是‘赌’出来的。成功者成名成圣，失败者寂寥无声。但一家公司如果守成不变，等待它的只有被市场淘汰。”

以下是天下网商与三棵树副总裁洪圣源的对话，经编辑整理：

对话创始人

从产品无人问津，到百亿上市公司

天下网商：2003年三棵树入局涂料市场，提出的第一个差异化概念叫“健康漆”，当时你父亲是怎么挖掘出这个点的？

洪圣源：他是一个完美主义者、产品主义者。在他看来，一款出色的油漆绝不能在涂刷前后有很重的气味，因为想把更好的产品带给消费者，所以有了“健康漆”这个概念。

天下网商：你们是怎么决定花重金投央视广告的，那支广告是怎么让大家记住三棵树的？

洪圣源：第一波起势很困难。2003年产品出来后，一年多没有一个客户来买。我父亲决定，把公司口袋里最后一笔流动资金，几百万全都砸到央视，拍了三棵树历史上第一支广告，画面里有一只小鸟，“三棵树下，健康人家”。广告很简陋，广告语也不特别，但这一波投入非常重要，有二十几个客户开始联系我们。

那个年代，涂料企业大多分布在广东一带，莆田这么偏远的地方，经销商不敢来的。父亲采取了两个措施：一是在香港注册了一个“香港爱迪斯集团”的公司，冠以“香港爱迪斯集团监制”的“324国道101公里处”的地址，代替原有的莆田荔城区推进招商，二是将招商重点集中在竞争还不激烈的三四线城市，走“农村包围城市”的路子。

这些动作加上第一波央视广告，对我们在B端打响知名度至关重要，奠定下三棵树最基础的经销商体系。

三棵树首支央视广告

天下网商：和神舟六号、神舟七号合作后，进一步打开了国民度，之后三棵树进入高速增长期，后来是怎么转型开始做B端生意的？

洪圣源：乘着神六、神七那一波风口，我们把整个品牌势能快速扩大了。这之后的阶段可以定义成高速增长期，连续8年业绩翻番。直到2010年前后，三棵树增速放缓，回落到40％~50％。

当时行业兴起，在此之前，我们全部做零售，完全没涉及过工程项目。2011年开始，三棵树进入第二个阶段：工程业务阶段。在这个领域，我们摸索出外墙的“仿石漆”这款产品，它能“完美”替代很多石材。凭借这个产品，三棵树第二条增长曲线跑起来了，我们开始和多家公司合作。一直到2021年，公司保持每年60%~70%的高增长。

天下网商：巅峰期有多少营收来自工程业务？到第三阶段转向零售市场又有哪些新动作？

洪圣源：接近七成，2016年三棵树上市的时候营收不过二三十亿，赶上工程的风口，到后期体量就过百亿了。

第三阶段会和第二阶段有交错，始于2017年左右，第一，我们布局了很多新零售赛道，重点是“马上住”旧改换新，第二，开拓了艺术漆业务，第三，在农村拓展仿石漆业务。

对话创始人

1年赚回7年亏损，新业务突破20亿

天下网商：每个阶段你们都是相对敏锐的，总会发现一些新需求。

洪圣源：你不去创造挖掘一些新需求，就会被市场淘汰掉。今年，我们这几块新业务加起来应该能破20个亿，仿石漆增长50%，艺术漆增长接近翻倍，“马上住”项目有280%的增速。

天下网商：“马上住”是以社区店的形式提供产品和服务，怎么想到这个模式的？为什么能拿下280％的高增速？

洪圣源：我们假设在杭州的一个老小区周边开一家门店，辐射范围覆盖周围两三公里内的2到3个小区，每个小区约有几千户，总计约一万户家庭。

按照一个住户平均十年翻新一次的频率计算，这家店每年面对约1000个家庭的翻新需求。即使我们把频率降低到十五年，这个估算相当保守，每年依然有六七百户的翻新需求。

每户的翻新费按1万多块钱来计算，那一家小门店，一个月接一些单就可以回本。实际上，目前成熟的“马上住”经销商每月接单量在15单左右，年总营收近200万元，利润率通常在20%到30%，一年可以赚40万。

天下网商：三棵树整体的净利率是6％~7％，零售经销商的净利率比你们高？

洪圣源：一个好的商业模式还是要让经销商赚钱，我们的净利率已经修复到8个点左右，因为还在还第二阶段工程期高速扩张的投入。

这是福祸相依的，靠那个阶段，三棵树快速把地位做到国产漆品牌龙头，但确实带来一些风险。我们通过这两年的转型，整个零售业务占比又超过50%，包括渠道、结构都调整过来了。

现在工程业务占比会稳定，零售会变多，零售里新业务又会变多。就像马上住，它是一次渠道变革，网点都是小店，直接跟公司提货，100家小店像毛细血管一样，都是我的客户。

天下网商：变革需要一个合适的切入点，怎么提前抓住机会的？比如艺术漆，做早了没市场，晚了也不行。

洪圣源：我们进入这个领域很早，最初和意大利品牌圣马克合作，但那次尝试是失败的。之后我们开始自主研发，这个过程需要持续积累。

（艺术漆业务）前七年，一直处于亏损状态。但到了第八年，我们只用一年时间就赚回了之前所有的亏损，净利率达到20%。

开辟新业务，一是要看准方向，二是认准后必须坚持，要能承受前期波折，并不是所有业务都能一帆风顺。整个过程一定会经历很多起伏，包括人事变动。

天下网商：你们怎么发现农村市场对仿石漆的需求的？它是国内市场原生的需求吗？

洪圣源：仿石漆和地产行业外墙使用的材料相同，能替代天然石材，在地产市场快速兴起。因此我们判断，未来在下沉市场它同样具备替代石材的潜力。

在农村，很多自建房屋原本用真石材，但成本高、造价昂贵、不够环保。我们的仿石漆价格更有优势，能帮用户节省20%~30%的成本，也更环保和实用。

天下网商：这更像是一个被引领和激发的需求？你们把自己觉得更好的产品带到了农村市场？

洪圣源：对，不是说我看到农村用户喜欢了再去推广。最早我父亲意识到，这个产品不只能在城市地产应用，还能走进农村，它是一个外墙的“终极产品”。

我们看国外，那种白色涂料，简单改个颜色，不耐脏，风吹日晒很快脱皮，各种问题。而仿石漆兼具功能性和美观性。中国人特别喜欢石头，农村以前都是石头外墙，所以我们做的是石材的高质“平替”。

天下网商：仿石漆面向农村市场，具体到一线销售层面怎么推动的？

洪圣源：线下有无穷的办法，有无穷的生命力，八仙过海各显神通，我们有一支专门的500人销售团队，只跑农村。

最早在莆田推广仿石漆，一个村一个村扫过去，看有没有装修外墙需求，有的沟通村委，有的委托熟人，有的找村里大妈，或者挨家挨户询问。

一年之后，我们在莆田的仿石漆就卖到1个亿，但三棵树也就占个20％~30％，竞品和杂牌太多，整体市场空间还是很大。

天下网商：这块业务经历了很长的亏损期，可以把它比喻为线下的“种草期”？

洪圣源：创造一个新业务，一开始肯定要亏损，但现在反而变成了较能贡献利润的模块，净利超过多个业务。

天下网商：利润高的原因是什么？它不需要投流、运营等费用？

洪圣源：它的模式简单，比如说一家要装修一两百万，包工包料二三十万，经销商还能赚一些个点，整个链路都有钱赚。

天下网商：仿石漆、“马上住”等几块新业务面向完全不同的受众，像艺术漆对应的是一二三线家庭？

洪圣源：这些都是全新赛道，投资者也会高度关注，他们不在乎你以前的业务做多少，就关注你新业务能不能做起来，这代表了公司未来的增长引擎。

艺术漆今年大概能做4个多亿，它更多为经销商规模服务，比如向我们进货，他可以做到接近200万的产值。

天下网商：你们发展到这个阶段，客户包括大B端地产、小B端客户和个体消费者，你觉得未来零售市场能替上行情吗？

洪圣源：很可以。我们真正在国内零售市场（占有率）可能也就是七八个点，竞品的零售业务在十四五个点左右，整个市场前十加起来占国内市场30%，空间还是有的，而且我们在农村开辟了新赛道。

对话创始人

“最晚”进入市场，跻身行业头部玩家

天下网商：做品牌要么有先发优势，要么有差异化的竞争力。三棵树进入市场比较晚，作为后来者关键的差异点是什么？

洪圣源：它是一个体系问题。比方说三棵树原来在“品牌”上砸出很大声量来，同时在人才方面也比别人更舍得，我们在北上广都有中心，很早就把营销团队移到上海去了，会引入各种人才，整个企业除了我，没有任何亲戚去管财务、管采购，全部是职业化团队。

我们业内的品牌大概都是在20世纪90年代成立的，三棵树是最晚入场的。当年像嘉宝莉、巴德士、美涂士十几个亿规模，我们才一个亿，现在我们（年销）一百多个亿。

天下网商：如果比作战役，你们攻下一个堡垒后派少量人驻守，其他人再去攻打下一个？

洪圣源：在攻下一个堡垒的过程中，我们会发现很多新堡垒，再不停扩张领地。

天下网商：你们总能优先于竞争对手发现这些新堡垒吗？

洪圣源：我父亲是一个很爱跑市场的人，一年100多天在市场上走，跟各种经销商交流，也会看很多竞品，还是得保持对市场的敏锐度，我也喜欢洞察新机会，比如电商渠道的几个点，我们都抓得比较准。

总的说，我父亲擅长从产品本身或渠道策略找突破，我的关注点更多放在制度和管理创新上。虽然侧重领域不同，但本质上我们都是追求变革、不愿守成的人。如果只是满足现状，可能早在十几年前就被市场淘汰了。

对话创始人

主导电商首年业绩翻番，“我现在相当于‘轮岗培养’”

天下网商：你现在公司内主要负责哪些业务，角色是在稳步接班当中？

洪圣源：目前我负责零售中心的品牌部、电商业务，同时管理福建一家零售公司的新渠道模式转型，还主导一个全屋定制的创业项目，另外，我也负责中心的渠道部和产品部。

我现在就相当于一个“轮岗培养”，只是没有实际名称，如果我认定某件事情值得推进，那肯定就能得到落实和执行。

天下网商：正式进入公司是在大学期间吗？怎么一步步参与公司管理中来的？

洪圣源：大学期间我短暂带过国际事业部，在美国做业务，回国以后，我开始轮岗和实习，在技术部、业务板块、总裁办分别轮岗。2021年下半年开始，我开始参与管理，第一站是电商，三棵树的电商渠道就是我发展起来的。我们2010年就有电商了，那之后10年的表现是一条直线，一年两三千万，换了很多人都做不起来，没有摸准底层逻辑。我接手后第一年就翻倍，后面翻倍再翻倍。

天下网商：第一年电商渠道业绩就翻倍，你做对了什么事情？

洪圣源：事情做得那可多了。分渠道、分模块。最重要的是正式把线上、线下的产品都切割开。

2022年开始，我接手整个品牌的线上业务，第一步先做（电商）专供品，在设计、性能、定价方面下功夫，产品是根本，否则再花力气营销都没用，我们布局了很多DIY的小项，开发修补膏、修补漆等线下没有的品；第二步，就是对每个平台做维护和差异化运营。

同时推动线上种草活动——在那之前，我们主要投的是硬广，没有系统做过内容运营。2023年，市场热点变化非常快，我们紧跟节奏开始尝试抖音直播。整个过程都是我亲自抓，有一段时间我自己担任主播，同时也负责投流和运营。

天下网商：你在开辟新业务的时候更偏向于亲历亲为？

洪圣源：我做事的基本逻辑，是每开展一项新业务，我一定要自己先搞懂所有环节，做得比员工还要好。这样团队才会明白，这些工作不是随便应付就能完成的，必须扎实去执行。

我加入管理层后，开始搭建类似阿米巴的经营体系，逐步培养每个团队的财务意识。

三棵树副总裁洪圣源

天下网商：你推崇阿米巴经营模式，业务小组是按渠道来分的？

洪圣源：在此之前，团队只看重指标；我把业务切分成多个小模块，每个模块要单独分析自己的财务报表。我教大家如何看懂财报、通过财报分析发现问题，比如说抖音小组就是按店来分，店长要自负盈亏。

天下网商：你刚做电商的时候团队应该还很小，现在线上发展到什么规模了？

洪圣源：我刚进去的时候，客服三四十个人，现在接近200人，那时一年营收两三千万，今年线上渠道大概能五到六个亿。

天下网商：线上产品有什么不同？比如在天猫推什么货品，客单价比线下更高吗？

洪圣源：线上人群是可引导的，品牌调性是可塑造的。基于这两点，我们逐步提高了客户价值。

最早在线下销售时，客户通常购买一桶两三百元的涂料，套餐也就600元~800元。我们开展线上业务差异化的第一年推出单价1000元的套餐，第二年，客单价提升到1500元；前年开始，我们天猫的主推套餐稳定在1700元左右。

当然这个过程中我也在推动产品升级，把更高品质的产品做出性价比，这样一来，线上和线下的业务形成了很好的互补。

线下以中低端产品为主，而线上的定位是中高端。有趣的是，三棵树在线上和线下之间基本没有渠道冲突问题，因为我们从不与线下经销商争夺最底层的市场。做生意肯定要把部分利益让出去，如果你把所有客户利益都抢了，“赔了夫人又折兵”。

天下网商：电商渠道里应该是天猫占比最高？客单价提升也和平台的定位和能力相关？

洪圣源：线上天猫占大头，占比30％左右，京东、抖音还比较平均。主力军客户落在二十多岁到三十来岁的年龄段，他们对线上渠道信赖度更高。

天下网商：天猫作为你们占比最高的线上渠道，能带来什么？

洪圣源：现在天猫稳居三棵树的线上核心阵地，我们和平台也在探索更多深度合作的可能性。淘宝有强大的消费者洞察、丰富的数据工具和多元的营销场景，能帮品牌精准触达目标客群，实现声量与销量双重提升。

天下网商：这两年国补政策红利有给三棵树带来比较大的增量吗？怎么承接流量增长的？

洪圣源：国补是近年来的热点，也给三棵树带来可观的双位数增长。比如天猫渠道，除了常规的国补接入以外，我们和“喵住”也建立了深度合作，有效驱动了整体增长。

天下网商：线上对你们来说不只意味着交易，还包括给线下引流？

洪圣源：我们探索电商，不止于产品本身，还包括新零售的精准引流。我们给线下导流的赋能，一年投一个多亿。种草部分，第一年种草预算50万，今年我们花了快一个亿，在小红书和抖音的声量绝对是第一。

天下网商：每年在小红书投入多少钱？种草和直播都是自己组建团队吗？

洪圣源：今年投入3000万，比竞品的效能好了30％到40％，外包给其他公司做肯定不一样的，我们小红书、抖音的直播种草全是内部组建团队做，包括精准引流，这个业务我做到了建材行业最低成本。

天下网商：线上不同渠道之间是否也会做产品区分？有没有从线上倒推到线下的品？

洪圣源：我们供应链灵活柔性，问题不大。我线下本身有几万个SKU，可以实现货品区分，比如500万的产品，我单独开条线也不会亏损，可以覆盖掉这些成本。

今年我们推出了一款与“马上住”渠道同款同价的产品，希望以这种方式逐步赋能线下，一个多月前，我们刚刚举办了一场发布会，正式确定了“马上住”作为未来新渠道的发展模式。

在初期阶段，这一业务由我父亲主导，我参与较少；进入新阶段后，我觉得需要引入一些新理念——比如线上化、体系化的运营方式，逐步植入现有体系中，我需要为他提供支持。

天下网商：相当于有了“马上住”模式，线上线下可以更配套地联动起来？

洪圣源：对。线上买东西可以直接就把服务买了。涂料是很“重”的业务，完全依赖纯产品销售而不配套服务，很难实现快速增长。如果把服务引进去，这个增速就会快得离谱，只是这条路怎么摸索，我们还在等待契机。

现在“马上住”模式还比较传统，以经销商开店、夫妻老婆店为主，但我正在推动它向更现代化的形态转型——类似奶茶连锁店，订单都通过小程序进行线上化运营。预计到今年底，这套系统会全面打通。

我们会造出一支区别于传统涂料行业的、高度数字化的经销商团队，线下与线上的深度融合会更加顺畅。

对话创始人

14岁旁听公司大会，被内部称为“最像职业经理人的二代”

天下网商：你印象中父亲是一个什么样的人？

洪圣源：我父亲是一个很拼的人，每天九点多上班，中午回家休息1个半小时，接着干到晚上，更年轻的时候干到晚上12点。一年365天，除了春节休息10天，其他时间一律如此。

天下网商：童年时期，你跟他接触的时间应该不太多？

洪圣源：小时候我只有中午一顿饭的时间跟他接触。到我高中备战高考，他的作息时间跟我完全不一样，基本就见不到面。

天下网商：你从什么时候开始接触家族生意的？

洪圣源：我读初中的时候，十三四岁就会旁听公司关键会议了，比如年度会议、半年度会议。

天下网商：那么小就旁听公司重要会议，是什么感受？三棵树当时发展得怎么样？

洪圣源：我读初高中时，三棵树还不是特别大，一年十几亿、二十亿，但增速非常快，生意蓬勃向上。所以公司哪个阶段做多少体量、成员有哪些、组织架构怎么样，我都很清楚。

天下网商：这算是福建家族企业的传统模式吗？二代接班更普遍、接手也很早？

洪圣源：福建这边确实更倾向于二代接班，进入公司的时间也更早，尤其是家里孩子成年的情况下，你基本上就要去做这件事。

我算是进来比较早的，环境叠加天赋双重熏陶的结果。我很早就表现出来对商业管理有强烈兴趣，接班是很顺理成章的，可能不像一些其他地方的商业家族二代会不愿意。

天下网商：怎么发现自己对商业的天赋和兴趣的？

洪圣源：我对数字特别敏感，开会时我就挺兴奋的。有时候开完会，我会在车上跟父亲讨论，想法可能比较幼稚，但是我已经开始提出自己的观点了。

天下网商：会因为在商业上过于早熟和同龄人格格不入吗？

洪圣源：我初高中都是做班长、做学生会主席，一路做下来的，那时比较喜欢社交一点。毕业以后就开始越来越i（内敛），我觉得很多事没意义。

我这个人想事情都是想底层逻辑，我做生意都必须先把逻辑给捋顺，捋不顺我绝对不干。现阶段我其实没那么喜欢社交，现在最好的朋友还是高中那一批。

天下网商：你跟父亲的管理风格有什么不一样？

洪圣源：我喜欢无为而治，把一件事的逻辑体系搭建完后，下面的人放手做。我父亲是完美主义者，重要事他要亲自参与，管理上还是有分歧的。

天下网商：怎么看待两代管理者之间的这种观念冲突？

洪圣源：这是二代无法回避的。观念肯定不一样，但不管怎么讲，你得做出成绩来。你把难的事情做出来，公司的人都服了，老板也服。我们俩性格都比较直，有时候我有不同观点，直接在公司大会提出来，我觉得这个业务是“不足”。

天下网商：你直接在公司大会提出来，你父亲不会觉得拂了他的面子吗？

洪圣源：无所谓，他也会公开批评我，但你把道理讲出来，最后大家可以找到一些合理的解决方案。有时候我承认这个尝试没那么好，有时候他承认之前的决策不对。

天下网商：很多人默认有父子这一层关系，二代在私下多了一种庇护，但对你来说并不是如此？你觉得二代接班最大的挑战是什么？

洪圣源：我本身没那么喜欢交流，他又是一个很忙的人。很多异见，我不倾向于私下行动，而是喜欢借助在公开场合的助力去让他“认同”。

很多二代接班最大的问题在于公司老臣不服，一是原本没做好准备，二是接班更倾向从简单的事情入手。说实话，我要是个高管我也不服，凭什么？

我个人不喜欢别人把我当公子哥，尤其不喜欢上桌的时候别人把第一道菜留给我吃，大家同时动筷就好，盘转到谁就谁先吃。我更倾向平权思维，把激励做高给到大家。如果观察到别人只是把我当一个二代来看，我是会很不爽的。

天下网商：在公司内部树立威信和号召力应该是一个相对漫长的过程，你自己带起来的人应该很年轻，还没资格进入董事会？

洪圣源：有一个点很关键，我持续在公司各类会议中提出想法和观点。如果你总能点出核心，影响到业务走向，你说话的分量就会逐渐提升，个人影响力也会随之增强。

我的团队成员更多是执行者，是想法特别多的人，但不一定能被立刻接纳，我是公司里唯一能替他们发声的人。因为我跟一线打交道更多，了解业务真实情况，有时会为他们公开发声，拉他们一把。我在组织里“好人”“坏人”都做，希望树立一个公平、公开的形象。

有一位已经离职的HR副总评价我，说我是他见过“最像职业经理人的二代”。我确实没把自己仅当作家族成员，而是希望以一名专业操盘者的身份推动业务。

对话创始人

说最尖锐的话，做难而正确的事

天下网商：现在还会考虑“活下来”的问题吗？

洪圣源：你永远都要思考怎么活下来，如果没有这种忧患意识，你随时都会被别人干掉。我永远都是以批判思维在公司会议上发言的，也会审视自己做得不好的地方。我最讨厌底下的人去夸业务，或者一直夸我。

天下网商：但人的本能是喜欢被肯定的，有人夸你，心里不会觉得受用吗？

洪圣源：我的意思是，如果它不是事实，我极度反感。我是会议里最尖锐的那个人，我讲的话都是最难听的，但我希望做难而正确的事情。

天下网商：你们现在每年砸在品牌上的预算加起来大概多少？

洪圣源：每年几个亿花在品牌营销，在产品品质OK的情况下，品牌是决定销量大小的。下一步我就要开始整合线下的品牌，一步步来。

但我坚信不在其位不谋其政，你不给我这个位置，我也不去做，最多提两句话，不听就拉倒。别人说我像职业经理人，因为我没把它当成自家产业，我就把负责的生意当成一项事业。

天下网商：很多家族企业中，父子之间有一种权力关系，身处其中你会感到什么压力吗？

洪圣源：只要看历史你就会知道，权力大于亲情是符合逻辑的。成功的定义有很多种，在岗位上发光发热也可以成功，但要在商业世界取得成功，你就得掌控一切。

接班本质上就是职责逐渐扩大的过程，你到底能不能做得比职业经理人强？如果没有那么强，就别去抢他们的饭碗，你可以不接呗。如果有人真的比我强，可以再任命一个总裁、副总裁，把权力高度转让。如果我的下一代要接班，我就要评估能力，没能力就别接。

天下网商：你应该比较推崇马斯克的第一性原理？

洪圣源：是的，我要厘清事物的本质是什么，就按这个本质去走。我的MBTI是INTP，比较像一个只讲逻辑的机器人。

对话创始人

大方向走对了，支线失败不会伤筋动骨

天下网商：怎么看待涂料行业未来的发展趋势？怎么更大程度激发出家装的存量需求？

洪圣源：中国正在走向一个焕新时代，原来以行情驱动的增长模式正在变化，国内广大的存量市场还完全没有被激活。

以欧美市场为例，墙面重涂周期大约在5到6年，而在中国长达15到20年。这是我们下一步要重点推动的方向，通过持续的市场深耕倡导“焕新”的消费理念。

一旦能将重涂周期从15年逐步缩短，每减少一年都会释放出巨大需求，带来营收增长，可能十几亿的新增空间，相当于新建一个新房市场。

所以当下关键在于精准触达消费者，让他们意识到焕新的必要性，引导他们选择产品与服务，这是未来涂料行业最大的机会。

全球最大的涂料公司在外国，80%的业务来源于焕新，说明这个模式是可持续的。目前我们有近3000家社区店，计划明年扩展到一万家，其他建材企业的社区店总量不及我们零头。

一旦认准某个方向逻辑正确、前景明确，我们就会直接“砸”进去。这本质也是一种“赌”，但是基于充分评估后，在确定性较高的前提下去“赌”。

天下网商：所以你们在初步评估后只要认为是对的，就会猛“砸”资源？

洪圣源：世界上的成功商业案例，每一步都是赌出来的。赌得成功的人上了新闻，但更多人赌失败掉了。你如果守成不变的话，等待你的只有被人吃掉。

天下网商：有没有赌失败的时候？

洪圣源：有成功也有失败。某个业务已经亏了六七个亿。但怎么说呢？你大方向是对的，其他失败不会伤筋动骨，我的涂料主业务方向必须对。

天下网商：从三棵树的业务结构来看，未来涂料的占比会下降还是增长？

洪圣源：会平稳，我们在发育各种新业态，像基辅材、防水。防水赛道，大家之前做的更多是新房防水，旧房的防水修缮赛道，还没人能做起来。

天下网商：大B客户这条线已经被排在重点之一了？未来还存在结构性的机会吗？

洪圣源：我个人判断，未来中国可能每年的新建规模在10亿平左右，会是稳定状态，毕竟它跟人口总量、城镇化率有关。

天下网商：所以在中国涂料市场，你个人还是坚定更看好零售？

洪圣源：我不喜欢喝酒，不喜欢跟一些行业的人打交道，哪怕一些业务最辉煌的时候，他们让我去管理，我也没参与。那时零售不被看好，很多业务员会转岗到工程，因为更赚钱。

我本身是个零售思维的人，也更喜欢跟消费者打交道，所以我把精力都投入到这里，我给零售业务支招，我来管理零售团队。

目前全球前十五的涂料公司没有哪家是以工程业务打头的，大家最后都还是以零售为主。我认为在这个行业里，只有零售模式才是最长久的。