如果讲采购整合是降成本的利器丝毫不为过。
通常企业技术部门和采购部门是既合作又“斗争”，可以用 “冤家”来形容。技术人员为了开发具有独特性能的产品，往往在与他们联系频繁的诱导下使用越来越多品种的原材料。实际上这有相当部分性能接近的，也就是原料的同质化。
对大公司而言，不排除有从国外引进的配方。对采购部门而言，为了成本的经济性和有效性当然希望采购的品种越少越好,所面对的供应商越少越好。你想想看，同样采购1亿元的原材料，如果你与超过200家供应商打交道还是与仅仅20家供应商打交道，之间你的时间成本差异是相当大的。
如果你仅仅分流采购不可能得到任何一家供应商的大力支持。不仅仅是价格和数期，还有物流配送。当你量太少的时候，生产商往往不愿意送货，而要求你向指定贸易商采购–贸易商不可能不挣钱。
所以应公司要求，采购部门几乎每月都会跟技术部门讨论哪些物料可以减掉成为采购整合的一部分，这是保证他采购成本得到有效控制的前提。如果在减无可减的物料面前，他们通常都会对供应商进行整合，减少贸易商的数量。
将某些采购量少的品种统一交给某个别贸易商去打包供应承担–他们最好的选择。任何资深专业釆购都不会抗拒! 因为通过这种整合他们可以大幅度减少订单处理的时间。他们可以将主要的精力花在对采购成本影响巨大的大品种管理上面;也可以大幅度的减少财务付款操作要花的时间。例如你以前要面对50家贸易商，现在只要几家贸易商去处理多达几百种的物料–财务肯定开心。这种供应商的整合和采购外包，也有利于公司对采购的透明化管理。
任何一家企业的采购团队都不会买不到他想买的东西。因为当技术部将这个材料做到配方中的时候，实际样品已经拿到。只要与生产商沟通就知道怎么买这个原材料了。如果买的原料太少，上游供应商会引导他们向签约的经销商买。当量大到一定的程度时，双方便乐于直接合作。据以上的原因，似乎贸易商无法追到这样的美女。
但实际情况不是这样。以涂料厂为例，通常涉及500种以上的原材料，涉及到超过150家的供应商。通常排名前100位的原材料，占了90%甚至95%。只要控制好这一部的材料成本，基本上整个采购成本 “就不会有太大的问题”。基于这个原理，可能剩下的超过400种原材料，超过100个供应商。 而有限的采购成员每天要面对生产，技术，销售，仓管等方面的沟通。他们非常乐意有公司能帮忙，总体上打包采购这一部份的物料。越大的公司内部的沟通越多，会议越多,对采购外包的愿望也越强烈。
当然，一种物料采购外包的初期，你必须让客户清楚地发现你提供的服务，价格均优于外包前的模式。如果他有意将一些物料从几家供应商转给你来采购，而你报出的价格比他目前的采购成本高出一大截，服务又跟不上,基本上他会 “退回去”。
文章来源：
责任编辑：
特别声明：文章版权归原作者所有。本文转载仅出于传播信息需要，并不意味着代表本平台观点或证实其内容的真实性；文中图片仅供个人学习之用，著作权归图片权利人所有。任何组织和个人从本平台转载使用或用于任何商业用途，须保留本平台注明的“来源”，并自负版权等法律责任；作者如果不希望文章或图片被转载，请与我们接洽，我们会第一时间进行处理。
