第十三届金漆奖

刚刚,王兵卸任

刚刚,王兵卸任
王兵执掌北新建材18年,年均净利润复合增长率约30%。

3月22日,老牌上市公司北新建材(000786.SZ)发布公告披露2021年报,同时进行董事会换届:由于工作变动和任期届满,王兵不再作为新一届董事会提名人选,卸任北新建材董事长。

同期发布的年报显示:2021年,北新建材营业收入为210.86亿元,同比增长25.15%;归属于母公司所有者的净利润35.1亿元,同比增长22.67%;经营性现金流量净额38.31亿元,同比增长110.8%;总资产回报率15.71%,销售净利润率16.85%,资产负债率26.52%。在近期股市大跌、房地产企业频频暴雷等环境下,公司最新市值依然保持在500亿元,2021年12月31日市净率(市值/净资产)依然保持3.2的较好指标。2004~2022年,北新建材实现年均净利润复合增长率29.41%(扣除非经常性损益)。王兵卸任之际交出了一份优异的年报和任期成绩单。

业内人士对此并不意外,因为王兵已经执掌北新建材18年之久。2004年2月,年仅32岁的王兵担任北新建材总经理,2005年开始主持全面工作。2009年8月,王兵担任中国建材股份有限公司副总裁兼北新建材董事长,任命会上明确是执行董事长,相当于CEO。

按最新规定,单一职务的最长任期为9年,总经理董事长累计任职不超过12年。由于北新建材是混合所有制上市公司,“一体两翼、全球布局”新发展战略正在关键时期,上级组织北新建材探索推进差异化管控,没有搞一刀切。但今年换届,王兵就不再担任董事长了,继续担任中国建材股份执行董事、副总裁。

这不是王兵第一次调离北新建材。在2002年,他曾短暂离开过2年。“两次离开都很舍不得,第一次还有点不适应,这一次就很平静了。一体两翼全球布局战略已经顺利开局,虽然还有些正在做的事没有完成,但工作是连续递进的,哪有头呢。企业需要一届一届接着干,组织上给北新建材配备了非常强大、搭配合理的新一届领导班子,我相信北新建材会做得越来越好。很感谢组织的信任和关怀,现在卸任北新建材董事长,是合适的时候。”王兵接受《中国企业家》独家专访时说。

王兵是北新建材自己培养出来的高管。1994年,他大学毕业,第一份工作就在北新建材,在人事部门做了两个月岗位测评工作后,报名参加公司第一次公开竞聘,成为一名最基层的销售人员。

参加工作4年后,因为业绩出色,他就被派去成都组建北新建材西南公司,任总经理。在西南奋战的四年,王兵创造了年均40%增长的业绩成长,成为北新建材全国增长最好的地区。

2002年,王兵被紧急抽调至陷入困境的中国化学建材股份有限公司(现更名为中国巨石股份有限公司)任总经理助理、副总经理。王兵参加公司第一次会议就被安排了七项任务,一位资深副总和王兵说,你应该叫工兵,这七项任务都是无解的工作。在短短一年多内,就为公司化解了很多风险,挽回了上亿元的损失。七项工作也都全部圆满完成。

2004年,由于北新建材业绩连续2年下滑,王兵再次扮演“救火队员”,重新回归北新建材担任总经理。在2004年之前,北新建材石膏板业务仅有北京一个工厂,在中国市场仅排名第三,通过实施聚焦战略和制高点战略,进行全国布局和联合重组,王兵带领北新建材将石膏板业务用三年时间做到全国第一,五年时间做到亚洲第一,八年时间做到世界第一。

北新建材1979年建厂,1997年上市,至今已经走过43年。2004年之前北新建材号称有十大业务,王兵上任以后在上级公司中国建材集团的指导和支持下,确定了聚焦战略,把石膏板业务确定为聚焦的主业。2012年北新建材石膏板业务跃居全球第一时开始筹划寻找新的战略级业务。2019年下半年开始进行防水业务探索和国际化布局探索,2020年北新建材“一体两翼、全球布局”战略正式获得中国建材集团审核通过。

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来源:北新建材官网

王兵一直有一个观点,如果公司主业没有做到极致的经营水平和足够的市场份额(比如30%),不必急于进入新业务,因为在公司最熟悉最有优势的业务领域还有巨大的空间和潜力。但当时的北新建材石膏板主营业务已经在一个充分竞争、完全开放的制造业获得全国60%市场份额,资产负债率20%,基本没有银行贷款,如果不进行新业务,北新建材的发展就遇到瓶颈,作为央企上市公司的信用和资源优势就无法发挥。

王兵经常用“幸运”一词形容他执掌北新建材的这18年。“为什么说自己幸运?最重要的是因为很少有人能有机会像我这样在一个地方工作那么久,能对一个企业了解那么透彻。可以把自己规划的蓝图推进实施到位,可以对自己的经营管理措施进行试错迭代的验证和演进。”王兵说非常感恩,这一切都离不开中国建材集团的信任和支持,也感恩这个伟大的时代。

全球有很多长期执掌企业实现常青藤一样持续增长的企业家,杰克·韦尔奇是大家最熟悉的杰出代表。1960年,刚拿到博士学位的杰克·韦尔奇加入通用电气(GE)塑胶事业部,从最底层的工程师开始做起,一路做到董事长兼CEO,执掌通用电气20年。2001年9月,他正式退休,被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。

杰克·韦尔奇也是备受企业家推崇的管理大师。比如,他在《赢》中反复强烈地强调——坦诚降低组织交易成本,这个观点被字节跳动创始人张一鸣借鉴,成为字节范中的“坦诚清晰”;他提出的学习型组织,也被美团创始人王兴所推崇;他开创的六西格玛管理法,更是被西门子、索尼等跨国公司全盘接受。王兵表示,“杰克·韦尔奇是我们职业经理人的楷模。”他坦承,杰克·韦尔奇的很多管理思想对他在北新建材的工作非常有启发和指导意义。

“王兵是一个非常善于学习和总结的人。”一位熟悉王兵的人士介绍,改革开放这几十年,社会变化非常快,最好的管理理论,其实都是在一线的企业家中诞生,因为能不断试错,不断验证。王兵执掌北新建材18年,对经营管理、战略竞争等,有非常多真知灼见,比如“制高点战略”“九宫格管理法”等,都非常实用,且广受好评。

2019年,北新建材成立40周年,在庆祝大会上,王兵表示,北新建材能有现在的成绩,是过去40年,历任的老领导、老前辈、老干部、老科技工作者、老工人,一代一代人努力拼搏的结果。前人栽树,后人乘凉。未来40年,北新建材要靠什么来发展?王兵当时的回答是,“一体两翼、全球布局”战略和“九宫格管理法”,这是重要的基石。企业的长青,需要一代又一代企业家带领干部员工接力奋斗。回顾企业成长的历程,总结经验和教训,做好传承和创新,无疑是企业穿越周期抵御风险实现持续增长的关键。

一张特殊的军令状

2004年2月,32岁的王兵出任北新建材总经理,在那个年代的国资央企老牌主业上市公司算是非常年轻的。外界有期待,也有怀疑,而王兵则评价自己是“被幸运眷顾的人”。北新建材所在的行业是充分竞争、完全开放的,竞争对手有来自欧洲、德国、美国的世界500强企业,也有包括北京和山东等地方国资企业和各地的民营企业。王兵从入职北新建材的第一天起,就一直在打仗。“我受过客户冷遇,也赢得过客户好评,在担任区域销售经理时,我最长的一次连续出差两个月之久。”向《中国企业家》记者回忆起这段经历时,王兵依然激情满怀。

刚刚,王兵卸任
摄影:邓攀

通过4年的锻炼和良好的业绩表现,北新建材交给了王兵一项艰巨任务——去成都组建北新建材西南公司。

此时正值1998年,来自欧美澳洲发达国家的多家外资企业全面进入中国建设石膏板工厂,市场竞争白热化,北新建材的石膏板业务遭遇到有史以来最为严峻的挑战。到成都后,王兵发现当地主要的五大工程项目都已被外资品牌拿下,当即召集刚刚组建的团队开会,确定第一个任务就是将这些项目全部从外资品牌手中夺回。“我不知道能不能做到,但没有勇气和决心就绝无可能。”业务谈判,一次不成就两次,王兵天天去拜访,五大工程最终被他和团队成功拿下。

而且当时为了缓解北京总部生产基地由于销售压力已经满库停产甚至满院子马路上都是堆满库存的局面,在其他发达地区市场负责人不愿意接收的情况下,王兵先后按照总部要求往成都、重庆、昆明各发了一个火车专列的库存,每个专列50节火车皮,这也是北新建材前无古人后无来者的发货纪录,而且还是在市场容量相对较小的西南地区,最终所有产品全部销售而且实现100%货款回收。

2004年,北新建材业绩已连续2年下滑,尽管产品品种较多,但每种产品的优势都不突出。相对比重较大的石膏板业务规模也仅占到中国第三,在外资、民营的双重夹击下,经营和发展都面临巨大挑战。

处在这样的艰难时期,王兵再次临危受命,但这次回归,王兵面临的形势也更为棘手。

当时,北新建材管理班子成员全部都是王兵曾经的领导,不论是年龄、资历还是成就、威望都很高。回到北新建材的王兵,在宣布任职大会结束后第一件事情就是逐一登门拜访各位领导班子成员,在他们办公桌前面的小椅子上坐下来,向大家一一请教,了解北新建材的历史和现在的问题,并寻求解决办法。

当时,王兵正在读中欧国际工商学院EMBA(2003~2005年),结合商学院学习,他发现,杰克·韦尔奇刚成为CEO时的做法,值得借鉴。因为,杰克·韦尔奇面对的问题,跟北新建材差不多。杰克·韦尔奇的做法是化繁为简,他强调,任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。在任期的前两年,杰克·韦尔奇就卖掉了71条生产线,还将原有的数百个事业部,缩减到不到20个事业部。

“在那个时候,整个大环境都在倡导多元化发展,中国建材集团带领我们顶住所有压力,定下了聚焦主业战略,仅留下石膏板业务,把其他都砍掉了。这个做法,在当年真是太难了。”王兵告诉《中国企业家》。

刚刚,王兵卸任
来源:北新建材官网

更难的是怎么做好石膏板这个主业。确定了主业的同时也确定了要成为中国第一。经过研究制定了3年3亿平米跃居中国第一的战略目标。要知道,当时的北新建材只有4500万平米的产能规模,目标与现实差距甚远。6月份的一天,集团领导把王兵叫到香格里拉饭店大堂吧。“我们谈了一下午,领导想把这个战略目标刊登在《中国建材报》头版头条向全行业宣告。这个数字我们说了,就必须做到,那真是背水一战。”

据王兵回忆,那天下午,还有个小插曲。“到底发还是不发,当时还在犹豫,这时候《中国建材报》社的领导打电话来问‘明天发不发,不发我们要准备其他稿件了’。当时,领导问我,王兵你说发不发?我想领导要是不想发,他就不会问了。我一咬牙,说了一声,‘发’,那一刻,我真正感受到了前所未有的压力。”

在王兵看来,这次头版头条的刊发更像是一张军令状。“军令状立下来说出去了,如果不能实现,我肯定要引咎辞职,挑战可想而知。”

就在几乎所有业界同仁都认为3亿平米目标是个不可能完成的任务时,王兵和他的团队已经开始着手进行战略梳理、组织架构优化和流程再造,集中优势大力发展以石膏板为核心的板材业务,从北京走向全国,在全国各地布局建设大型石膏板生产线。

2005年山东的一次会议上,王兵偶然听同行聊天说起山东泰和的一些变动信息,于是他迅速调整行程辗转找到山东泰和董事长贾同春,表达了联合重组的合作意愿,启动了联合重组的进程。当时山东泰和在山东泰安市集聚了十几条石膏板生产线,虽然都是中小型生产线,但石膏板年产能1.5亿平米,是业内石膏板产能最大的企业,最重要的是他们有一个很好的团队。

在中国建材的直接参与和指导帮助下,经过多轮沟通与谈判,北新建材通过增资获得山东泰和的控股权,完成了石膏板行业的重大产业重组,2006年通过收购部分股权进一步增持。通过全国布局和联合重组,到2006年底北新建材石膏板产能增至4亿平米,超额完成了北新建材3年3亿平米跃居全国第一的战略目标。

事实证明,作为逆行者的王兵,带领北新建材迎来了高速发展的八年。从中国最大、亚洲最大直至世界最大的石膏板产业集团,北新建材取得了绝对优势,连续8年实现产业规模和经济效益保持25%~30%的快速增长。

做强做优还是做大

即使创下了世界第一,王兵依然没有惰性,而且比之前更加追求完美。王兵认为北新建材应该进入第二阶段,从追求行业第一到追求打造360度无死角的三张财务报表,保持冷静做好风险管控,带领公司走向做强做优,走向可持续发展和高质量发展。

王兵说,人在江湖,谁不想做大呢,但大不应该成为目的。多少企业倒在做大和扩张的路上,多少企业倒在成功带来的自信和膨胀里。

王兵回忆自己也曾经有一段时间被别人问到公司每年做多少营业额时不好意思,作为本科学自动化专业的他看到别人做热门的“高科技”产业也羡慕,石膏板行业是不是有点“不高级”,也曾经冲动想做大公司规模,也想进军“高科技”。经过研究世界500强企业的兴衰历程,王兵最终还是冷静下来,“忍住了”,认为企业经营质量和价值创造比营业规模更代表企业的本质,应该把做强做优放在做大前面。

王兵常说“按照营业额排名的世界500大被错误的翻译为世界500强,一字之差,误了多少人,害死了多少企业”。一些实力不大的公司也动不动就要做千亿梦想。北新建材官微有一个报道是重庆市原市长黄奇帆带领清华大学产业转型升级顾问委员会考察北新建材时的点评,北新建材把一个大家都以为很普通的产品做得非常高级,北新建材的创新和经营业绩特别是经营质量,放在全世界任何行业都是独角兽中的独角兽,这应该也是王兵坚持不懈努力的结果。

“成功乃失败之母。”这是王兵经常挂在嘴边的一句话。“企业取得一定成功之后,谁都有被成功冲昏头脑的时候,时刻保持冷静并不容易。”平日里他对同事们说的最多的话是要学会自我反省,这更像是他说给自己听的。他给北新建材制定的经营理念是“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”,但是知易行难,经营理念要落地不仅需要一把手的理性和坚定,也需要团队来协助甚至督促一把手把这些经营理念落实到位。

王兵非常重视财务负责人的作用,他认为这个岗位在中国的三个名称总会计师、财务总监、CFO恰恰就是这个岗位的三个境界。刚刚退休不久的北新建材财务负责人杨艳军,被王兵称为是北新建材经常和他吵架甚至可以对他拂袖而去的同事,就很好地发挥了踩刹车的作用。每当王兵有冲动投资的想法时,杨艳军总会抛出一连串尖锐的问题:“王总,您确定能赚钱吗?您确定能风险管控吗?”这会让王兵迅速冷静下来,更理性地作出决策。

北新建材的老员工们都很清楚,王兵欣赏的下属是可以提出思路、见解,鼓励不同意见和建议。王兵告诉《中国企业家》记者:“在一个团队里,必须要有人和你去讨论,甚至争论,这就叫做不基于恶意的良性冲突。”北新建材总结形成的北新精神体现了他们形成的文化氛围:“用心履职、不偏不私、向上向善、自我革新、止于至善。”

除了时常勉励自己和员工学会自我反省外,王兵的理性还来源于上级公司对北新建材的有效管控。“大股东的战略引领和战略管控很到位,每当我们做重大决定的时候,中国建材上级公司对我们进行指导和支持,及时把关和纠错,这些因素也十分重要。”王兵说道。

“九宫格管理法”

2016年12月11日,被誉为中国工业“奥斯卡”的中国工业大奖第四届表彰大会在人民大会堂举行,北新建材获得此项殊荣,这也是中国建筑材料行业首次获得此项大奖。

很多人会问,北新建材是怎么拿到中国工业大奖的?答案或许就在北新建材的九宫格管理法里。在18年的反复实践、总结经验教训和打磨过程中,北新建材最终形成了自己的管理体系,这套体系就是“九宫格管理法”。

刚刚,王兵卸任
来源:北新建材官网

王兵眼中的“九宫格管理法”,不仅可以引导企业的战略管理,更可以管控企业的经营管理行为,既解决战略和指导思想这样的宏观问题,也要解决一线人员生产经营具体微观事务,既要看损益表也要看现金流量表,更要看经常被忽略的资产负债表,是做强做优做大的方法论。

“做强”采用三个指标,一个是归属于母公司的净利润,“利润”有很多个维度,归母净利润才是企业真正的盈利,盈利是企业的根本,可以增加经营性现金流量净额作为辅助指标;第二个是年均净利润复合增长率(扣除非经常性损益),考察企业的成长性和管理层任期绩效,这也是王兵特别重视的指标;第三个是专利数量,考察企业的创新能力,可以增加研发投入强度作为辅助指标。

“做优”也采用三个指标,一个是ROA总资产回报率,比ROE净资产回报率更能考察企业真正的经营效率,不论是来自股东的资本投入,还是来自银行等金融市场的债权投入,亦或是来自供应链上下游关联企业的应收款占用,ROA可以衡量企业占用的这些社会资源是否发挥很好的效率和回报,也可以提醒那些拥有很多总资产的企业负责人不要把总资产当成财富而是责任,以及风险;第二个是销售净利润率,这个指标可以最好的管控企业做大,特别是没有战略意义和价值创造能力的虚胖和饮鸩止渴高风险的做大;第三个指标是资产负债率,可以提醒企业的规模和效益付出的代价和承担的风险。资产负债表里面有很多地雷也需要高度重视,比如应收账款占收入比例、商誉占归母净资产比例等可以作为辅助指标。

“做大”对于企业也是有战略意义的,但不仅仅是规模做大,第一个指标是市场份额,这种做大是有意义的;第二个指标是市净率,也就是市值/净资产,衡量企业的市场价值,对于非上市公司可以采取年度或任期进行评估来确定;第三个指标才是营业收入,而且应该是剔除非主业的主营业务收入。

如果还要进一步把9个核心指标精简为3个,王兵认为一是销售净利润率,避免企业一味扩大营业额,忽略净利润;二是总资产回报率,避免企业追求总资产扩张,浪费资源;三是净利润复合增长率,可以衡量企业的可持续发展能力和成长性。

在中国建材集团的支持下,围绕“九宫格管理法”,王兵开始带领团队推进“一体两翼、全球布局”战略落地。“一体”指的是继续做优石膏板、轻钢龙骨业务;“两翼”则是指防水材料和涂料。在王兵看来,拓展新业务,应该与核心业务既有协同,又有延伸递进。北新建材进入防水材料和涂料领域,就是基于防水材料和涂料业务和公司主营业务石膏板有协同性,同时又有递进性。在房地产建筑领域发挥协同性,通过防水材料和涂料可以递进到基础设施、家装零售等更广阔的市场空间,进入十倍于以前主营业务的大市场,更好的发挥北新建材的资源能力。

“我从来都认为没有夕阳产业,只有夕阳企业。”王兵如是说,“我们的龙牌石膏板做了40年,才做到极致。北新建材石膏板业务在全国已占50%以上的市场份额,在全世界占了近20%的市场份额,这一比例在高端市场中更高。做到这种市场规模后,我们才开始拓展新业务。”当然,新业务要发展到石膏板这样的经营质量需要一个过程,因为摸索出了一套成熟的管理模式,北新建材的发展思路也更加明晰了,就会大大加快这个过程。

卸任之际,王兵希望北新建材不仅是继续保持高质量的发展,更希望看到补上北新建材的不足和短板。“改革和创新是北新建材的基因,使命感和市场化是北新建材奋进新时代的底色。我希望北新建材可以继续传承好的文化和经验,不足的方面也要继续进行迭代创新和调整,希望北新建材越来越好。”

因为有过一次调离北新的经历,此次卸任,王兵更愿意称它为“再别北新”。“我很幸运,那么多年来一直被大家善待。”

2个月前,王兵在一次年度《对话》节目里说:“2022年充满希望”。2个月后,这个依然充满激情的70后,带着对北新的祝福,再次踏上新的征程。

文章来源: 中国企业家         责任编辑:陆虎

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