挂牌出售引发的回忆
8月9日得到一个消息，说A企业以资产包的形式正在挂牌出售。
大隐不禁想起了跟这家防水企业的一次交集。
2018年某日，A企业的老板B先生约大隐见面交流。
不久，大隐抽空赶到A企业所在城市。B老板发给大隐一个企业定位，地址位于郊区，为往来方便，大隐在当地借了辆车前往。
在楼道里，大隐被一人认出，此人正张罗着咨询机构要求的会议，他告诉大隐，这次咨询项目，公司投入了400多个W。啧啧！
同B老板的交流，跟撸串时酒肉兄弟间的扯蛋无异——无边无垠，海阔天空。
大隐主动结束茶局，拎着一小盒茶叶告辞，心里五味杂陈。
（两个月后，同一个城市，同样剧情几乎再现。看到对方发来的定位，大隐微微一笑，直接返程。如今，这家公司已躺平……）
诸位，发现A企业的问题没有？
有人说A企业病急乱投医，有的说他们不礼贤下士，更牛逼的群众会说此地文化有问题……
这些答案都有些道理，但不仅如此。风起于青萍之末，所有的悲剧，源于因果，其实早就注定。
在当下，传统领域可谓“万众焦虑，哀鸿遍野”。大隐想到一个沉重的话题——哪些防水企业更容易活过这个周期？
大隐认为满足条件的企业，有如下三种类型。
第一类企业：基本盘牢不可破
基本盘包括五个层面，且都带有一定的前提条件或限制。
基本盘一 牢固且可持续的地方社会关系资源
退休、调动甚至落马，地方社会资源一定是动态变化的，地方关系的可持续是难点。
某防水企业老板D先生，无论当地政界如何走马灯，他总是衙门的座上宾。大隐认为D老板有四个显著特征：重人脉、有智慧、大格局、守规矩。
8月某日，大隐与某前十企业老板E先生喝酒，他直言自己跟L先生最大的区别之一，就是不喜欢找关系，不喜欢求人。
低头是为了不低头，为理想而低头是光荣的。从经营企业的维度评判，这种洁身自好是妥妥的短板。做人和做企业还是有所区别：不喜欢做且又重要的事，大可安排团队骨干去做嘛。
粗略估计，防水企业老板中像E老板这样洁身自好类型的，约占3%；没有D老板这种交际能力的，约占95%。
基本盘二 深度绑定的、具有持续市场竞争力的渠道客户群体
这个选项有两大要点，缺一不可。
要点1：必须深度绑定 深度绑定光靠优惠政策和感情是不够的。头部企业的政策更让人难以拒绝，除非他们瞧不上。强大如康熙大帝，其存活下来的8个女儿中，就有7人被迫送到蒙古部落去和亲。你有多少女儿呢？
要点2：渠道客户必须能持续保持市场竞争力 没有持续市场竞争力的渠道客户，很快会被淘汰，成不了你的基本盘。
持续保持竞争力有两个层面：其一，一部分优质的渠道客户，本身就具备确保持续市场竞争力的能力和资源。其二，防水企业可以投入必要的资源，引领和扶持渠道客户构建持续竞争力——这一点，恰恰可成为企业深度绑定渠道客户的一个重要举措。
基本盘三 有一定消费体量的、良性经营的终端用户群体
维护那些没有规模的终端用户，同样也会消耗大量的企业战略资源，它们形同鸡肋一般。
而经营不良性的用户，比如说债务高企的房企和靠ZF背书的城市建设平台等，在本轮周期中，已直接或间接导致了诸多防水企业的溃败（前20强中起码有六七家吧）。
此时有个灵魂拷问：那些规模大且经营良性的用户，选择跟你合作的理由是什么？
基本盘四 执行力强且相对忠诚的一线团队
团队执行力强自不用说。对于中小企业而言，供你选择的只有三四流的人才，如何将他们打造成一流的战士？这是你必须要完成的任务，如果做不到，就等着“靖康之耻”好了。
至于“相对忠诚”这一定语，完全是基于对人性中“利己”“避险”“利益最大化”等天性的正视。委屈足够，诱惑足够，威胁足够，99.9%的人都会变心。苏武、文天祥、方孝孺、史可法只是极少数，吕布、石敬瑭、秦桧、吴三桂举目皆是。如何避免优秀员工被挖走是一个世界性难题。平台没有价值，企业没有未来，员工必然“良禽择木而栖”。
基本盘五 良性的现金流
现金流非常重要，那些趴下的企业，从表象上看99%都是现金流已经枯竭。良好的现金流，是企业的融资能力、产品体系、客户定位、经营策略、团队能力等因素综合作用的结果。
第二类企业：有清醒、睿智的领导层
在大隐看来，企业领导层在能力、格局和人格上的不足，是企业最大的危机。这种危机堪称DNA级不可逆：毕竟，员工如流水，老板再烂也是老板。
防水企业领导层的危机，有如下五个方面的表现：
(1) 文化程度不高且不学习，一味勤奋 前20强企业中就有6个这样的老板，其中3个已基本趴下。
(2) 传承之殇 以往的成功经验早就一文不值，在“子承父业”的执念下，放手难，不放手也难，到处都重现着封建王朝更替的悲剧。80%的防水企业都将败于此。
(3) 一言堂，瞎折腾 无论你曾经多牛逼，都将败于自己的短板和边界。如果不正视到这一点，很容易被送回到旧石器时代。至少50%的企业，都将是这个命运。
(4) 漠视变化，反应迟钝 否定自己，需要勇气；颠覆自己，则需要魄力和商业智慧。90%的企业在这个维度上都不及格。
(5) 人格低下，厚黑有术，任人唯亲 人性的黑暗表现得特别明显和露骨。正如王思聪所言：人和猪的区别是，猪一直是猪，而人有时候却不是人图片。前天，大隐在“超级读者群”（126人）里看聊天：话说某企业居然就欠了群里三个人的钱不给——这比例也TM太高了。这种企业能跻身前十，只能说头部企业们还不够努力。
在大隐看来，当前周期下合格的企业领导层，起码要具有如下特征：产业洞察力、大格局、人格魅力、重视人才，善于学习、借用外脑、勇于变革、贴近市场、聚焦主业、传承无忧，等等。你可能觉得选项有一点多，但你划掉一个试试
第三类企业：持续且成功地实施差异化战略
关于差异化战略，通过文章、行业颁奖大会和网络直播，大隐今年已谈得够多了，这里想强调五点：
(1) 差异化战略是中小企业最重要的选择之一。虽然波特、科特勒等大师都有一大堆著名的论述，但实操性并不强，需博采众长，摸索总结。
(2) 打败竞争对手和获得高额利润固然重要，但差异化战略本质上扎根于具有独特价值的产品/服务、良好的用户体验，这才是成功的法门。
(3) 差异化战略不应由技术部门发起，而应由战略和市场部门引领。
(4) 差异化战略是一个系统工程，决定成败的往往是产品/服务以外的内容。
(5) 差异化战略不是百米跑，而是马拉松。一次成功可奠定10年的行业地位；三次以上的成功，才可长盛不衰。
总结：以上三种企业类型不是独立存在的，很多企业往往兼具以上多项特征。像上面提到的D老板，企业除了地方关系不错之外，团队建设也不错，甚至董事长都是由职业经理人担任，公司的现金流非常好，差异化战略也有模有样。
如何解决自身能力的不足？
上面我们谈到更容易活过本轮周期的三种企业类型。那么问题来了——如果没有能力做到，该怎么办？
最熟悉的案例来自华为。大隐看过一篇题为《华为成功背后的17家咨询公司》的文章，华为历时五年、花费40亿元巨资，拜师IBM终获成功的经历，尤为让人震惊。
客观地讲，任何企业单凭内部的力量和自驱力，来解决企业能力短板是不现实的，很容易陷入“蚂蚁死亡漩涡”。中本文开头的A企业，在解决自身能力不足方面算是下了血本，可惜最终留下的是一个典型的失败案例。但起码A企业“尝试”和“舍得”的勇气是可嘉的。
“蚂蚁死亡漩涡”（ant mill）由没有视力的行军蚁组成，多由一只“领头蚁”带领，它会分泌踪迹费洛蒙（trail pheromone），其他行军蚁凭嗅觉跟随；一旦领头蚁失去方向，导致踪迹费洛蒙出现混乱，就会令整团行军蚁迷路，甚至陷入“死亡漩涡”，持续转圈最后因体力耗尽而死。
事实上，行业中那些成功的企业，都是“尝试”和“舍得”的典范。“尝试”和“舍得”永远不是错误的选择，即便失败也是我们不得其法而已。
前天，大隐跟某公众号负责人交流，他谈及很多小企业在广告合约到期后都不再续约，回复是“先活下来再说”。其实，适度的、精准的广告投入，一定有助于“活下来”。你之所以认为广告需要砍掉，不是广告本身没有用，而是你的广告流于形式，与战略脱节。
对于外请咨询机构而言，有一项泼冷水的数据——据统计，中小企业外请咨询机构最终的满意率不足10%。大隐以为问题的根源有三：一是咨询机构普遍“太水”；二是当今世界那些适用于大企业的经典理论和方法论，90%都不适用中小企业；第三，企业在认知和落地能力上存在不足。
大隐于水“微顾问”服务
大隐，曾担任两家上市企业顾问，11家证券公司二级市场特邀专家，两家头部智库平台专家库成员。2019年-2021年，大隐曾花费18个月的时间，潜心研究中小企业生存发展课题，推出了原创解决方案——“非对称竞争”理论。
2021年9月，首期“非对称竞争训练营”在苏州举办，参培的企业老板和高管超百人，现场气氛热烈，成功远超预期！
大隐于水“非对称竞争训练营”现场图
不要迷信经典，而且世界上根本就没有大师去系统研究中小企业发展问题。大隐认为，“非对称竞争”理论是目前唯一接近答案的中小企业生存发展之“道”。虽然它还需完善和升级，但毫无疑问已走在了最正确的方向上。
我们面向中小企业，隆重推出基于“非对称竞争”思维的“微顾问”服务！
“微顾问”服务的要点：采用为中小企业量身定做的全新商业思维，升级管理层升级认知，强化团队落地能力，最大化发挥资源和能力的效用。做到以小博大、以弱抗强，帮助中小企业抵御周期风险，走上做优做强之路。
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文章来源： 大隐于水先生
责任编辑：雷达
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