企业文化那些事——老板文化与企业文化（二）

    民主型老板谷歌的拉里•佩奇，谢尔盖•布林，打造尊重平等型文化

    目前谷歌的管理已经风靡全球，不论从公司运营还是文化管理都是世界企业的风向标。     去年谷歌出了三本书《重新定义管理》《重新定义团队》《重新定义公司》，这三本书完全颠覆了传统意义上的管理，并展示了谷歌与众不同的管理方式与文化模式。尊重、平等无所不在。

    西方有一句著名的谚语：世上没有免费的午餐。但在Google公司，布林将“免费”作为公司文化的一部分，实施起来达到细致入微的地步：员工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免费；每层楼都有一个咖啡厅，可以随时冲咖啡、吃点心，大冰箱里有各种饮料，免费任喝。布林还允许员工带孩子和宠物来公司上班，这在美国很多公司都是不可思议的。此外，公司任何一个重要员工都有自己的独立办公室，每个办公室可以按照自己的意愿来装修。在这个充满自由和个性的公司，平等也同样重要。作为创始人之一和公司的灵魂人物，布林的办公室和其他人的区别不大，只是位置稍微好一点。

    他为Google的员工制定了一条不成文的规定：工程师必须用四分之一的时间来思考了不起的点子，即使这些点子可能给公司的财务前景造成不利。为了鼓励创新，布林允许员工有20%的时间从事自己感兴趣的任意工作，不过研究成果必须卖给公司。每年举办一次员工创新能力技术大赛，奖金是1万美元现金。诸如此类的文化与管理让谷歌很快成为世界前十的公司。

    这类民主型领导将公司打造成一个平台，基于这个平台给予全员发挥自身优势的空间，形成了基于平等尊重的全员参与的价值观，老板文化完全被弱化。因此，谷歌在很长一段时间，大家不知道他的CEO是谁，只对谷歌文化与管理感兴趣，没有对谷歌CEO感兴趣的。这与上面的例案有鲜明的对比，这样的文化让企业发展与竞争优势更持续，CEO的离开不会对企业文化影响如此之大。

    职业经理人型的老板GE的韦尔奇，打造出传承与创新兼顾型文化

    韦尔奇在GE当家后，其经营策略的重中之重就是重塑GE文化。先后打造了无边界管理、群策群力等文化实施策略。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇时代的GE，业务增长很大一部分是通过兼并和收购来实现的，而杰夫伊梅尔特接管GE后，则更强调通过研发和服务来实现增长，并在公司内部提出了“创想突破”、“微创新”等新想法，在原有文化传承的基础上让创新成为公司文化核心的。基于历史的文化传承，及面对环境改而创造出更新的文化策略，在采访中杰夫伊梅尔特说，无论伊梅尔特是何种管理风格，在坚持通用电气的价值观文化方面却毫不犹豫地保持一致。伊梅尔特表示，对通用电气“一代又一代”的员工来说，有三件事情十分重要——诚信、业绩和变革。这是通用电气的核心价值。GE发展120多年，每一位CEO都有独特的管理方式，只有对文化传承与创新并进，才能让企业基业长青，永续发展。

    从这些例子可以发现，不论创始人还是关键领导人在文化管理中都起到非常重要的作用，是文化倡导的制定者，也是文化的“看管者”与“践行者”。需要肯定自己过去的成功经验，也要有勇气摒弃不适合发展的文化基因，避免成功陷阱。只有不断的突破与创新，企业才能健康永续的发展，因此企业文化中有一句非常经典的话：“核心不变，永远在变”。

    如何定位企业文化核心？

    刚刚我们说了，老板的思想是企业文化的奠基者，因此我们为一个企业定位企业文化时，首先要了解企业创始人创业的初衷，这样可以让我们洞悉企业发展的根源。是什么促使企业的创始人开创这样一个事业，创始人的目的是什么，当时是什么环境，围绕创业的思想确立发生了什么样的事情，创业思想是否一直坚持到现在…… 这些问题都有助于我们深刻把握一个企业深层次的基本假设。而有些企业，思想创始人可能并不是企业的创始人，比如上面所说的GE，我们依然可以通过“谁在关键的时刻接手了我们企业，启动了全新的发展时代”的研究解读企业的关键基因，那么我们就可以从中挖掘这些“阶段创业者”给企业存续的核心思想，然后用一根线把这些珍珠般的思想联串起来，形成一个企业的思想之源。

    然而随着时代的、竞争的要求，企业中一直拥有并驱动了企业成功的基因，有一些不能适应发展需要，我们需通过公司发展战略、领导的倡导、客户对公司的新的期待、员工对未来的期望、企业现阶段面临的问题等纬度作为依据找到未来支撑企业发展的文化因素。只有传承历史的优秀文化，找到未来发展的文化支撑，才能找到企业核心的文化定位。文化核心定位如同企业的灵魂，没有它就像一场交响乐的演奏会没有谱子一样，无法相互配合、协同演奏。因此，我们每位老板或企业家都要为企业找到这个企业文化的核心。一切从为什么开始，不断问自己：我为什么成立公司，我为什么开发这项业务，我为什么这样对待员工，这些与我的文化核心相匹配吗？如果不匹配老板们是否愿意放弃眼前的利益来捍卫自己定的文化核心，只有这样，文化倡导与管理才会一致，才能避免文化与管理两张皮的现象。

    企业文化没有好与坏，只有适合与不适合

    不同类型的企业文化是客观存在的，并没有“好”与“不好”，对与错之分，只有适不适合当下的发展。每个发展阶段都要寻找适合那个阶段的文化管理策略及机制，不断升级企业价值观，以符合每个阶段发展需求。一个企业的成长要经历创立阶段（情感驱动）、成长阶段（制度驱动）、成熟阶段（价值驱动）三个阶段。每个阶段通过不同的驱动方式，让员工与企业真正做到同一个企业，同一种声音。这样我们对外一定会给客户一种印象，他是这个企业的人，有这个企业味儿。

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