深耕主业，共创新机 ——涂料经销亿商大咖周赛珍女士第十届金漆奖演讲实录

周赛珍女士

    编者按：第十届金漆奖暨第十届中国涂料企业领袖峰会虽已落下帷幕，但涂料经销亿商大咖、温州瑞丰控股集团有限公司总裁、温州市总商会副会长、温州市女企业家协会执行会长周赛珍女士在峰会上的精彩演讲，真实的事例、独到的见解依然让与会者记忆犹新。应与会者及广大读者网友要求，中外涂料网特意整理了周赛珍女士的现场演讲实录（有部分删减），全文刊载，期望对大家有所启发和帮助！

时下越难，越需要创新求变。我给大家分享的是，这两年来我们温州瑞丰具体的实践，一个来自三线城市，在普遍经济下滑的形势下的一个求生过程，以及一些实践的案例。

市场越难，更要专心做好自己的事情

企业家走向这个舞台的时候，面对话筒、鲜花和掌声的时候，很多人都可能不会想起那些曾经与自己一起奋斗和黯然离场的同行们。比如大家熟悉的浙江省一家互联网家具行业，去年底最后一个创始人离场。我家门口，2017下半年到2018年上半年，我每天出差经过温州的高铁南站有一家装饰企业，2017年在温州10月份高调登场，到 2018年10月份离场，还留下200多个投诉案。

如果2017年是一个令人忧患的年份，2018年则是经济的寒冬，让所有涂装企业乃至迅速扩张的新生企业都面临几家欢乐、几家愁的状态，深切感受到危机已经降临，而不仅仅是嘴上说说而已。

我们瑞丰虽然在2018年保持了20%的上涨幅度，但是年会上我跟我们的伙伴人这样讲，我们50%来自我们的运气，我们与过去的两三年相比，2018年我们走得相当艰难和惊险。面对整个涂装行业的生态突变和生存法则的改变，瑞丰没有现成的模式，只有被迫应对的本能。2019年动员大会上，我强调了这么一点，瑞丰要防范经济下滑的后效应，也就是说30多年的涂料本身业务没有多大的问题，但是一定要关注因为相关商业伙伴的特性导致的坏账率方面的问题，同时瑞丰也要看到并认识自身的不足和能力的局限性，专心做好自己的事情。

过去，我提出深耕温州、走出温州。在2017年的时候，瑞丰有8个子公司，现在有10个子公司，人员从260人到现在300人，销售从2017年到3亿，去年4亿，今年目标突破5亿，看起来有点难度。这些数据全部是在温州实现了，因为我们并没有走出温州。

这张图实际上是35年瑞丰的7次大创新和大飞跃。这里讲讲2017年-2018年，2018年是我们变化最大的一年，我们的物流基地和生产基地因为政府的征地，过得忙忙碌碌，但是还好熬过来了。我讲过三次大争论，第一次，2003年的时候扁平化经营，瑞丰和嘉宝莉。第二次，内部，我们2013年曾与集团公司，有些股东发出很多不和谐的声音，我还是毅然决然开了分公司。第七次争论得更加激烈，我们拿七八千万做一个物流研发生产基地，好象不太理智，因为那个时候讲得都是轻资本、轻资产的运作，我们把赚到口袋里的钱造这么一个工厂，这么一个仓库，值得吗？为此，我们展开了非常大的争论，我跟他们讲，我卖了房子都要做，因为温州本身就是一个资源比较稀缺、地比较少的地方，20亩的地我竞拍用了2千万，整体的投资资本特别高，还好最后大家达成了共识。我们终于有一个像样的物流、生产、研发培训基地。

2018年，我们试水了文创教育板块，当时很多人建议不要这么做。但我觉得，做企业应该做得不舒服，一旦觉得舒服就危险了。我的伙伴跟我讲，你要永远觉得别人的公司做得比我们好。确实是这样，一路走来，我都从同行、竞争对手的身上学到很多东西，从最初的日丰到现在的瑞丰公司，核心理念变化、生意模式的巨大改变，从当时的销售产品为主转变到提供整体解决方案的提供商。

    创新求变，为主业赋能

我再跟大家分享我们这两年做的事情。

围绕优化主营业务、业务模式创新，以及2018-2019年的经营对策，瑞丰如何实现与营销上的共赢？

我就两个问题，一是关于渠道管理的模式做一个深入演讲。瑞丰的转型核心目标从经销商转变为服务商，转型永远在路上。新时代，传统的套路不灵了，这是2017年我分享时讲过的。我昨天看到一个关于海底捞的一段文章，海底捞究竟是靠服务模式赚钱？不是，除了服务，还有食材、厨师的菜品，这是组合拳，现在的生意没有一种单一的生意模式可以走得通，只有全方位、立体的模式才可走得通。我提出经销商就是服务商，这不仅仅是口号，而是贯彻到瑞丰经营活动的每一个环节和细节，瑞丰投入大量的时间、资金和精力，研究探索如何为瑞丰的合作伙伴做好服务、服务赋能。

瑞丰是一个经销商，瑞丰是靠卖产品起家的，我们今年的目标是家装要超1亿，瑞丰如何管理我们家装的渠道？我2017年分享过瑞丰如何管理家装，一是瑞丰打造了VIP客户，2017年19个客户到2018年26个，今年是32个。二是打造嘉宝莉爆品。有一个数据，我们从去年7万多桶到今年8万多桶，我们打造了这么一个爆品，同时温州也是全国嘉宝莉高端产品卖得最好的区域。我们去年2018年一款儿童漆进货量1647万，我们今年目标2237万。同时，我们的艺术涂料去年是1237桶，今年也要保持这么一个桶数。三是温州经销商会议模式。瑞丰2010-2019年的经销商开会图，里面的小文字都是我们会议的主题，我们从最初的订货柜到2019年收款2000多万，从最初的促销到2019年我们不提促销，我们客户更多分享的是价值观，分享的是如何共同在这么艰难的环境下完成一件伟大的事情。2019年年会上我跟客户讲，我们不是在卖涂料，我们在收获一场爱的共鸣。瑞丰是这样跟自己的经销商伙伴一起走过来的，所以在温州我们的渠道关系相当紧密。瑞丰30多年来跟合作伙伴共赢是我非常欣慰的一件事情，所以在全国经销商客户当中，很多人说批发这个业务不好做的时候，我们还做批发，当然这个批发我们打了双引号，我们去年的批发家装业务1.5亿。

同时，我跟大家分享我去年的工程销售 8千多万，这对于一个三线城市的温州来讲，对一个在房地产大盘不太景气的背景下，我们一个小小的温州区域的经销商，工程销售还达到8千多万，这是让我和我的团队引以自豪的。这里面不是简单的产品销售模式。

第二个，我想跟大家讲讲瑞丰的渠道管理、用人模式、员工赋能提升效益。因为瑞丰生存了35年，有各式各样的模式存在，瑞丰虽然人不多才300多人，但是瑞丰有工会、新生代、妇联，目的是通过不断活动让伙伴人聚合在一起。今年年初我们成立了瑞丰的新生代，在瑞丰我是属于比较老的员工了，跟随这个企业20多年，现在这些80后很多都是总经理、负责人，我们现在培养新一代的90后，我们其他高管每个人带几个新一代，未来瑞丰会呈现更多新的伙伴。

我们投资了新材料科技公司，办公楼有6千平方，短短的时间里，我们组织了很多的培训，大客户的应用，甚至是客户带着客户过来做各种各样的活动，反正一句话，你没想到的瑞丰都帮你们想到。我们嘉宝莉也打造了这么一个店，可以骄傲地说，目前应该是全中国最漂亮的涂料房，嘉宝莉美居馆，有6000多个样板，一楼消费者选产品时，我们阁楼开放了儿童的空间，里面有十几种游戏给他们玩乐。这个馆就目前而言是非常难盈利的，为什么嘉宝莉愿意投到温州，同时瑞丰也愿意花这么大的门面，其实我的初心很简单，几百个嘉宝莉的分销商如何赋能？如何帮他们更好地销售产品？这个馆现在成为很多设计师、很多年轻人拍照打卡馆。我的嘉宝莉分销商也愿意到这里体验，成交率相当高。

还有一点更重要，精神上的，我告诉我的经销商说，卖东西也可以精彩。有一次会议上，我做了一个发言，我当时的话题是未来行业碰到最大的挑战是审美能力的挑战。刚才讲到美居馆的体验，在我看来体验本身就是审美能力的挑战，服务更是，产品的功能性，前几年卖漆料时单纯告诉你这是亚光、柔光之类的，这几年陆陆续续讲了功能性产品比如负离子，但是产品的功能性仅仅是解决了实用性，就像房子是住的，但是房子的装修反映了主人的审美。我跟我的伙伴们装修不是靠定价、竞争，也不是靠包工包料，而是靠审美的能力拉开了真正价值的时候，真正地把涂料变成我们的艺术原料，这才是我们的蓝海。

集团二楼的生活馆，软装已经做好了，现在还在搭我们的家具部分。瑞丰从原来的卖产品到卖解决方案，现在到卖生活方式。未来，瑞丰将从艺术修养和审美能力创造出家装行业的顾客价值，引导和激发顾客本身的消费能力，审美消费保持在区域行业的领先地位。其实企业并不需要舍本求末，审美本身就是一个盈利点，企业只需要负责精彩绽放，用户必定会选择美貌如花。

2018年瑞丰做了另外一件事情，我们开辟了传统行业的另外一个事业成长曲线，我们切入了文创教育板块。虽然说兵分两路，我们没有在涂料上这棵树上吊死，但是做这一切的目的是为了让涂料更加好卖。大家都知道现在这个行业的蛋糕越来越小，蛋糕分得越来越快，我们有没有足够的能力、足够的速度、足够的胃口把这些蛋糕分到自己的盘里？我一直强调瑞丰是从卖涂料起家的，也是我们事业的基本面，是我们几十年来赖以生存的命脉，不管怎么样，在同行里面我们这个企业还算过得滋润，我们也顺应了马云讲的“在阳光比较明媚的时候，我们上到屋顶去看看会不会漏雨？”

这个基本原理是，所有的创新都是为了基本面的改善和稳健，都是为了守住自己的老本行。同时，第二个曲线是为我们的主业赋能，是为了老本行走得更加高效、更加有竞争力，我们不仅不能丢掉主业务的经营，我们更要进一步向管理要效率、向经营要效率、向推广要效率。

在温州，我们瑞丰做了教育板块一年。之前，从来没有一个像样的领导到这里，因为大部分人潜意识觉得卖涂料比较低档。但是2019年年初的时候，温州市的组织部部长和宣传部部长都到瑞丰来，我们的区政协都到瑞丰来，是因为在传统经济下滑的时候我们重新创新了新的一个业务。今天主要讲如何守住我们的主业，我通过曲线让我的业务板块焕发了新的力量，因为这些媒体的宣传，我们很多都上了头条，让我们老业务板块所有同事都觉得非常骄傲，也让我的这些伙伴觉得跟随瑞丰更加有意义。

其实，我们的意图并非在这些新开辟的领域做出前所未有的业绩，我们只不过是通过这些力量拓展瑞丰未来可持续的空间，瑞丰深耕温州和走出温州不是地区的跨越。因为我刚才讲过走出温州非常艰难，也不是大量劳动付出，更不是频繁地出差，而是有高瞻远瞩的视野看清楚与瑞丰有关联的产品线，取得瑞丰的绝对经营权，取得未来长远格局和竞争优势，即做到只要一提到温州的设计、建材设计，一提到与之相关的设计、创意都会想到瑞丰。

瑞丰还根据自己的优势打了另外一张牌，这是三楼的文创科技有限公司。现在家装板块还有传统的打法，做家博会、团购，我们平时做家博会都是花钱给他们，这次因为文创公司的存在，我们区政府文化产业博览会给瑞丰钱，这是35年来第一次拿政府的钱办自己的展览会。

有很多领导参观我们的嘉宝莉，同时，温州妇联带孩子们到我们的教育板块参观，也就是说通过这么一个好像不关联的事业把我们的老产品全部地关联起来了。

    发挥优势，创造共生价值链

第三个话题，面对产业链的生态变化，经营性企业如何求生存？

不是每一个涂料商都像瑞丰这么幸运，我们2000多万的儿童漆，每年服务的家庭2万多个，我现在教育板块服务的也是家庭，教育板块负责人告诉我们，我们有三个宝妈群，500个宝妈，我们有300节课培训。实际上，不是每个客户都找到第二条曲线，但是我相信能活下来的伙伴、同行，你们可以有你们的企业一些特性，有你们企业的核心竞争力，就像大家讲的苹果技术、老干妈的专注、海底捞的模式，这些核心竞争力并不是其他人可以一下子模仿的。

那么，我们如何在自己用好手上这张牌？是每个人需要深思的。

瑞丰没有强大的背景和资源做作后盾，也没有强大的资本和架构做后援，瑞丰必须依靠自己，也只能依靠自己活下来、求生存。这个时代的变化速度稍微快一点，我们的经营效率高一点，犯得错少一点，我们可以多活几年，活得好一点。瑞丰这几年业绩增长的背后有内在的逻辑，那就是通过不断的学习、阅读，打开思维的阀门，让智慧的火苗形成燎原之势，增强对行业趋势和经济趋势的前瞻性和判断力。

瑞丰如何实现合作共赢？很多人说温州是精明的生意人，温州的经济不好，但是全世界的温州人的经营非常好，我们是商人，我们更多开始建立的是这种商业伙伴关系，那么这种关系的核心是什么？从浅表来看是利益，利益是商业活动的核心驱动力，但是背后是大家认同的价值，是这个商业关系的一个基础。所以瑞丰现在更多跟它的合作伙伴谈的除利益之外的，即如何共生的价值链。这里我们要做的，为团队配置资源，为伙伴成长赋能，为明天寻找新机，为创新营造环境。我们做了30多年的企业，让员工继续一路陪伴下去，让合作伙伴继续陪伴下去，考虑的问题不是单纯的生意关系，所以前几年我更多思考如何跟我的高管团队、跟我的供应链、跟我的合作伙伴，从自发的商场拼搏到自己的价值提升，从单纯地向往有钱到既向往有钱、有料、有序地转变。我给自己的定义是，我一直很崇拜老师，所以我选择教育板块，我希望自己成为老大到指导创业的老师，带领分享渠道赚很多钱的老师，让生意变得有创意、生活变得更有意义的老师。这是我给自己未来定的目标。

为客户不断创造价值，我们的存在才有意义。今年肯定是未来5-10年最好的一年。我们不管面对什么样的环境，我们都要积极向上、乐观、求变。其次，我们都要有危机意识。我每个月会花一点时间跟VIP客户沟通聊聊市场，也会花时间跟一线的员工说市场的变化。我觉得应该让这些同事做决策时刻有危机感，未雨绸缪，提前进行规划，才能立于不败之地。

2018年集团尝试进行全面创新、全面深化、全面跨界的同时，从经营思路到员工思维的觉悟，整个集团以智慧赋能，提升效率为核心，以拓展跨界的实践为抓手，开始了集团经营事业的第二成长曲线，通过思维方式的改变和薪火相传，继续探索文创和教育领域，并以文创教育为基地探索走出温州，以及互联网打造线上线下的专业营销队伍，为未来瑞丰的变革布局打下人才的基础。

我们打造的城市文化会客厅非常漂亮，在市委市政府门口，8-9月份完成，一楼是新华书店，是打造专门优质资源，为涂装业转化科技成果，拉动温州经济提供服务的文创枢纽性的平台，欢迎在座的各位领导、前辈、同行去参观、指导。

这个文创平台，我们整合了温州的吃喝玩乐住，短短的时间内，已有20多万的粉丝，我们把老的瑞丰板块业务重新通过这么一个线上的公司打通了，这也是我几年来一直想做的事情，终于在这个平台上实现了。

最后，送给大家一句话：强大并不是因为你赢了，而是因为你输了千百次依然继续前行。祝福各位！